Zasady współpracy z podwykonawcą: zapisy w umowie, które chronią projekt

Cel umowy z podwykonawcą w projektach społecznych

Przy współpracy z podwykonawcą projekt społecznyszybko nabiera tempa – pojawia się szkoleniowiec, grafik, firma IT, księgowość. Po kilku tygodniach pracy część ustaleń „na słowo” zaczyna się rozmywać, a koordynator zostaje między młotem (grantodawcą) a kowadłem (podwykonawcą). Kluczowe pytanie brzmi: co mamy na piśmie i czy te zapisy rzeczywiście chronią projekt.

Intencja organizacji i koordynatora przeważnie jest podobna: jasno podzielić zadania, uniknąć nieporozumień i móc rozliczyć projekt zgodnie z umową grantową. Narzędziem do tego nie są maile, ale precyzyjna umowa z podwykonawcą – dostosowana do rodzaju współpracy, wartości zlecenia oraz wrażliwości danych i treści.

Zanim pojawią się szczegóły, warto uporządkować kilka podstawowych pojęć i ról, bo od tego zależy, czy w ogóle mamy do czynienia z podwykonawcą, czy np. z wolontariuszem albo partnerem projektu.

Frazy kluczowe: umowa z podwykonawcą w NGO, odpowiedzialność za podwykonawcę, klauzule ochronne w umowie, RODO a podwykonawca, prawa autorskie podwykonawcy, harmonogram i kary umowne, tajemnica i poufność w projektach społecznych, odstąpienie od umowy z podwykonawcą, checklista umowy zlecenia, współpraca z instytucjami i firmami.

Kiedy w ogóle potrzebna jest umowa z podwykonawcą?

Podwykonawca, wolontariusz, pracownik, partner – różne role, różne reguły

Najpierw ustalenie: podwykonawca to podmiot (osoba lub firma), który odpłatnie wykonuje określone zadanie na rzecz organizacji, na podstawie umowy cywilnoprawnej lub umowy o pracę. W praktyce NGO często miesza się pojęcia i oczekiwania. Tymczasem:

• wolontariusz – działa nieodpłatnie, na podstawie porozumienia wolontariackiego; nie wystawia faktury, rachunku, nie otrzymuje wynagrodzenia za pracę (może mieć zwrot kosztów),
• pracownik – zatrudniony na etat; podlega Kodeksowi pracy, ma podporządkowanie służbowe, stałe godziny, miejsce pracy,
• partner – współrealizuje projekt, ma własne zadania zapisane np. w umowie partnerskiej z grantodawcą, często sam zawiera umowy z własnymi podwykonawcami,
• podwykonawca – realizuje konkretną usługę lub dzieło na rzecz organizacji; nie jest partnerem (nie współdecyduje o projekcie), lecz dostawcą określonego elementu.

Z punktu widzenia bezpieczeństwa projektu społecznego kluczowa jest świadomość: grantodawca rozlicza organizację, nie jej podwykonawcę. Nawet jeśli podwykonawca popełni błąd, rozliczeniowo i wizerunkowo „na świeczniku” stoi organizacja i koordynator.

Typowe sytuacje wymagające umowy z podwykonawcą

W działaniach społecznych podwykonawca pojawia się w wielu punktach, nie zawsze oczywistych. Przykładowe obszary:

• szkoleniowiec / trener – prowadzi warsztaty dla uczestników, przygotowuje materiały, raporty ewaluacyjne,
• grafik / projektant – tworzy identyfikację wydarzenia, plakaty, publikacje, materiały do social media,
• firma drukarska – druk broszur, raportów, plakatów, roll-upów,
• wynajem sali / cateringu – udostępnienie przestrzeni, obsługa wydarzenia, poczęstunek,
• obsługa IT – operator platformy webinarowej, twórca strony internetowej projektu, administrator systemu,
• księgowość zewnętrzna – rozlicza projekt, ma dostęp do danych osobowych i informacji wrażliwych,
• fotograf / filmowiec – dokumentuje wydarzenia, przygotowuje materiały promocyjne z udziałem uczestników.

W każdej z tych sytuacji dochodzi do przekazania części odpowiedzialności za określony fragment projektu. Tu pojawia się pytanie: czy da się to zrobić bez umowy pisemnej? W praktyce – tylko przy drobnych, incydentalnych usługach o niskiej wartości i bardzo małym ryzyku (np. jednorazowy transport za niewielką kwotę). Przy każdym zadaniu „krytycznym” dla sukcesu projektu brak umowy pisemnej działa wyłącznie na niekorzyść organizacji.

Kiedy wystarczy prosta umowa zlecenia, a kiedy potrzebny jest rozbudowany kontrakt

Zakres dokumentacji powinien być adekwatny do ryzyka. Kilka praktycznych kryteriów:

• wartość zlecenia – im wyższa kwota, tym większy sens szczegółowych zapisów (harmonogram, kary, poufność, RODO),
• wrażliwość danych – dostęp do danych osobowych, danych zdrowotnych, informacji o sytuacji życiowej uczestników wymaga osobnych klauzul i często umowy powierzenia danych,
• znaczenie zadania dla projektu – jeśli od pracy podwykonawcy zależy kluczowy wskaźnik, produkt czy wskaźnik rezultatu, umowa musi zabezpieczać możliwość reakcji na opóźnienia i niską jakość,
• czas trwania współpracy – przy stałej, powtarzalnej współpracy (np. księgowość, obsługa IT) dobrze jest od razu ująć kwestie wypowiedzenia, zmian zakresu, waloryzacji wynagrodzenia.

„Prosta” umowa (kilka paragrafów) wystarczy np. przy jednorazowym poprowadzeniu krótkiego warsztatu bez dostępu do danych uczestników. Rozbudowany kontrakt przyda się przy zleceniu opracowania platformy e-learningowej, cyklu szkoleń z raportem i materiałami czy przy obsłudze księgowej całego projektu wieloletniego.

Należyta staranność organizatora wobec grantodawcy i uczestników

Kodeks cywilny nakłada na zlecającego obowiązek należytej staranności przy wyborze i nadzorze podwykonawcy. Dla organizacji oznacza to kilka konkretnych działań:

• sprawdzenie kompetencji podwykonawcy (portfolio, referencje, doświadczenie),
• dobór rodzaju umowy adekwatnego do faktycznego charakteru współpracy (nie „dzieło” na coś, co jest usługą ciągłą),
• zawarcie umowy z jasnym zakresem obowiązków i odpowiedzialności,
• wprowadzenie mechanizmów kontroli (harmonogram, kamienie milowe, procedury odbioru),
• zapewnienie zgodności z przepisami (RODO, prawa autorskie, BHP przy wydarzeniach).

Jeśli grantodawca zakwestionuje część projektu wykonaną przez podwykonawcę, linia obrony organizacji brzmi: „działaliśmy z należytą starannością, dobierając i nadzorując wykonawcę, a nasze umowy przewidują konsekwencje za nienależyte wykonanie”. Bez odpowiednich zapisów w umowie jest to znacznie trudniejsze do udowodnienia.

Podstawowe typy umów z podwykonawcami a skutki prawne

Umowa zlecenia, umowa o dzieło i umowa o świadczenie usług

Prawo cywilne rozróżnia kilka podstawowych typów umów. W kontekście współpracy z podwykonawcą w NGO najczęściej pojawiają się:

• umowa zlecenia – zleceniobiorca zobowiązuje się do starannego działania (np. prowadzenie warsztatów, obsługa biura projektu); efekt końcowy nie jest „dziełem” w ścisłym sensie, liczy się staranie i należyta jakość,
• umowa o dzieło – przedmiotem jest konkretny rezultat (np. publikacja, raport, projekt graficzny, film); wynagrodzenie jest za efekt, nie za czas pracy,
• umowa o świadczenie usług – w praktyce często traktowana jak szczególny rodzaj zlecenia; dotyczy powtarzających się czynności (księgowość, administrowanie stroną www, serwis IT).

Dla projektu społecznego kluczowe jest ustalenie: czy płacimy za efekt, czy za proces. Jeśli oczekiwany jest raport lub publikacja, łatwiej stosować umowę o dzieło, jeżeli natomiast ktoś dyżuruje przy infolinii, prowadzi cykliczne zajęcia lub stale obsługuje księgowość – właściwsza będzie umowa zlecenia / świadczenia usług.

Czy zawsze da się uniknąć umowy o pracę?

NGO często próbują opierać stałą współpracę wyłącznie na umowach cywilnoprawnych. Problem pojawia się, gdy charakter faktycznej współpracy spełnia przesłanki stosunku pracy: podporządkowanie, stałe godziny, miejsce, obowiązek osobistego świadczenia pracy, ciągłość. Wówczas nawet najlepiej spisana „umowa zlecenia” może zostać zakwestionowana przez inspekcję pracy lub ZUS.

Dla bezpieczeństwa projektu w sytuacjach granicznych lepiej rozważyć:

• zawarcie umowy o pracę na część etatu dla kluczowego koordynatora zamiast „ciągnięcia” go na zleceniu przez kilka lat,
• oddzielanie jednorazowych zleceń (np. konkretny warsztat) od stałych obowiązków organizacyjnych,
• jasne określenie, że zleceniobiorca sam organizuje swój czas pracy i nie ma stałego miejsca wykonywania zlecenia.

Ryzyko „śmieciówek” przy stałej współpracy nie dotyczy tylko pracownika. Jeśli projekt zostanie obciążony dodatkowymi składkami i sankcjami, budżet może tego nie wytrzymać. Z perspektywy grantodawcy i audytorów liczy się zgodność z prawem, a nie wyłącznie oszczędność.

Elementy wspólne każdej umowy z podwykonawcą

Niezależnie od typu umowy, każdy kontrakt z podwykonawcą powinien zawierać kilka niezbędnych elementów:

• oznaczenie stron – pełna nazwa organizacji, dane rejestrowe, NIP, adres; po stronie osoby fizycznej: imię, nazwisko, PESEL, adres, ewentualnie NIP,
• przedmiot umowy – opis tego, co dokładnie ma być wykonane,
• termin – data rozpoczęcia i zakończenia współpracy albo terminy realizacji poszczególnych etapów,
• wynagrodzenie – kwota brutto, zasady obliczania (np. stawka godzinowa, ryczałt), terminy płatności, sposób dokumentowania,
• podpisy – osób uprawnionych do reprezentacji organizacji i podwykonawcy.

Bez tych elementów trudno mówić o skutecznej ochronie projektu. Dopiero na tym „szkielecie” można budować bardziej zaawansowane klauzule: o odpowiedzialności, prawach autorskich, RODO, karach umownych czy poufności.

Przykład: szkoleniowiec pracujący dla kilku NGO

Trener prowadzący warsztaty dla młodzieży na rzecz różnych organizacji najczęściej współpracuje na podstawie umów zlecenia. Dlaczego nie dzieło? Bo:

• efektem nie jest materialny produkt, lecz proces edukacyjny,
• liczy się staranne przeprowadzenie zajęć, dostosowanie do grupy, obecność i przygotowanie,
• godziny pracy są łatwo mierzalne, a treści mogą podlegać modyfikacjom w trakcie realizacji.

Jeśli jednak dodatkowo przygotowuje publikację na bazie szkoleń (np. poradnik metodyczny), można zawrzeć obok umowy zlecenia odrębną umowę o dzieło na opracowanie materiału. To pozwala precyzyjnie opisać oczekiwany rezultat i uregulować przeniesienie praw autorskich do publikacji.

Dokładny opis przedmiotu umowy: jak „zamknąć” zakres prac

Dlaczego ogólny opis usługi działa na niekorzyść zlecającego

Formuły typu „wykonawca zobowiązuje się do świadczenia usług szkoleniowych” albo „do wykonania prac graficznych” dominują w prostych umowach. Problem pojawia się przy pierwszym sporze: co konkretnie miało być zrobione, w jakim standardzie i w jakim wymiarze.

Zbyt ogólny opis przedmiotu umowy:

• utrudnia egzekwowanie jakości – bo trudno wykazać, że coś jest „za słabe”,
• nie pozwala kontrolować czasu pracy i zakresu – szczególnie przy rozliczaniu godzinowym,
• komplikuje rozliczenie z grantodawcą – brak jasnego powiązania zadania w projekcie z zakresem umowy.

W sporze sądowym lub przy kontroli zewnętrznej organizacja, która podpisała ogólną umowę, ma o wiele słabszą pozycję. Praktyczne pytanie brzmi: co dokładnie miało być dostarczone i czy zapis w umowie pozwala to zweryfikować.

Co powinien zawierać opis przedmiotu – struktura praktyczna

Bezpieczniejszy jest opis wieloelementowy, który obejmuje co najmniej:

• cel – po co zadanie jest realizowane (np. przeprowadzenie cyklu warsztatów dla 20 nauczycieli w celu podniesienia kompetencji z pracy z młodzieżą),
• konkretne zadania – np. przygotowanie programu, przeprowadzenie 5 spotkań po 4 godziny, przygotowanie materiałów dla uczestników,
• liczbę godzin / produktów – jasno wskazaną liczbę godzin szkoleniowych lub liczbę i format produktów (np. 10 grafik do social media w formacie JPG i PNG),

Szczegółowe parametry jakości i standardy wykonania

Opis przedmiotu umowy chroni projekt dopiero wtedy, gdy wskazuje nie tylko „co” ma być zrobione, ale także „jak dobrze”. Bez tego podwykonawca może twierdzić, że usługę wykonał prawidłowo, a organizacja – że jest przeciwnie. Pytanie kontrolne: jak zweryfikować jakość bez konkretów w treści kontraktu?

W praktyce oznacza to ujęcie w umowie m.in.:

• standardów merytorycznych – np. „materiały szkoleniowe będą zgodne z aktualnym stanem wiedzy pedagogicznej i prawnej, w szczególności z ustawą Prawo oświatowe oraz rozporządzeniami MEN obowiązującymi w roku realizacji projektu”,
• standardów technicznych – format plików, rozdzielczość grafik, minimalne wymagania wobec platformy on-line (np. responsywność, dostosowanie do WCAG 2.1 na poziomie AA),
• standardów organizacyjnych – np. minimalna liczba trenerów na grupę, dostępność konsultanta IT w czasie wydarzeń on-line, czas reakcji serwisowej.

Przy większych projektach część parametrów lepiej przenieść do załącznika (np. „Specyfikacja techniczna platformy e-learningowej”) i w samej umowie odesłać do tego dokumentu. Ułatwia to późniejsze aktualizacje bez konieczności aneksowania całego kontraktu.

Załączniki do umowy jako narzędzie porządkowania zakresu

Rozbudowany zakres obowiązków trudno zmieścić w jednym paragrafie. Z tego powodu w umowach projektowych często stosuje się osobne załączniki, które porządkują materiał i zmniejszają ryzyko nieporozumień. Co zwykle trafia do takich załączników?

• szczegółowy opis usługi – rozpisany na zadania, moduły lub etapy (np. Załącznik nr 1 – Opis usług szkoleniowych),
• harmonogram – daty i kamienie milowe (Załącznik nr 2),
• budżet i sposób rozliczeń – stawki, limity godzinowe, zasady kwalifikowalności (Załącznik nr 3),
• wzory dokumentów – karty czasu pracy, protokoły odbioru, listy obecności, ankiety ewaluacyjne.

Jeżeli projekt jest finansowany ze środków publicznych, spójnikiem między umową a wnioskiem grantowym powinno być wyraźne odesłanie: „Zakres usług odpowiada zadaniu X opisanym we wniosku o dofinansowanie nr…”. To ułatwia audytorowi ocenę, czy podwykonawca robi dokładnie to, za co płaci grantodawca.

Mechanizmy „domykania” zakresu i zmian w trakcie trwania umowy

Większość projektów społecznych zmienia się w trakcie realizacji. Dochodzą nowe potrzeby uczestników, pojawia się konieczność modyfikacji formy (np. przejście na on-line). Źródła napięć są zwykle dwa: kto decyduje o zmianach i czy wpływają one na wynagrodzenie.

W umowie można wprowadzić m.in.:

• klauzulę dopuszczającą modyfikacje – np. „Zamawiający ma prawo wnioskować o zmiany w zakresie usług, o ile nie powodują one wzrostu szacunkowego nakładu pracy o więcej niż 10%”,
• prostą procedurę zmian – mailowe zaakceptowanie nowej wersji załącznika do umowy, z datą obowiązywania; przy większych zmianach – forma pisemnego aneksu,
• zasady wyceny prac dodatkowych – np. odniesienie do stawki godzinowej albo kosztu jednostkowego ustalonego w załączniku.

Bez takich zapisów każda korekta programu szkolenia, liczby materiałów czy zakresu konsultacji może generować spór: czy to „jeszcze w ramach umowy”, czy już osobne zlecenie. W konsekwencji trudniej bronić budżetu przed grantodawcą.

Harmonogram, terminy i kamienie milowe – jak kontrolować postęp

Dlaczego sam termin końcowy to za mało

Data „do dnia 31 grudnia” rzadko zabezpiecza interes organizacji. Jeśli podwykonawca spóźni się o kilka tygodni, może to zablokować sprawozdanie do grantodawcy, rozliczenie transzy albo rekrutację uczestników. Pytanie brzmi: kiedy organizacja dowie się, że coś idzie nie tak?

Lepszym rozwiązaniem jest harmonogram z kilkoma punktami kontrolnymi. Daje to organizatorowi czas na reakcję: interwencję, wsparcie, a w skrajnym przypadku – zmianę wykonawcy.

Rodzaje kamieni milowych w projektach społecznych

W praktyce można wyróżnić kilka typowych kamieni milowych, które pojawiają się w umowach z podwykonawcami:

• kamienie koncepcyjne – np. „przekazanie konspektu warsztatów”, „przedstawienie prototypu platformy”,
• kamienie organizacyjne – „zakończenie rekrutacji uczestników”, „uruchomienie strony zapisów”,
• kamienie produkcyjne – „przekazanie pierwszej wersji publikacji”, „dostarczenie 50% materiałów e-learningowych”,
• kamienie końcowe – „przeprowadzenie wszystkich zaplanowanych szkoleń”, „wdrożenie i przetestowanie systemu”.

Każdy kamień milowy powinien mieć datę oraz mierzalny rezultat (co ma być dostarczone). Dzięki temu łatwo połączyć go z częściową płatnością czy obowiązkiem sporządzenia krótkiego raportu z postępu.

Powiązanie harmonogramu z wynagrodzeniem i raportowaniem

Skuteczny harmonogram to nie tylko daty w tabelce. Największą ochronę dla projektu daje powiązanie go z wynagrodzeniem oraz obowiązkiem raportowania. Typowe rozwiązania:

• płatności częściowe za etapy – np. 30% po zaakceptowaniu koncepcji, 40% po dostarczeniu pierwszej wersji produktu, 30% po odbiorze końcowym,
• karty czasu pracy – przy rozliczeniu godzinowym, podpisywane przez przedstawiciela organizacji i podwykonawcę,
• krótkie raporty merytoryczne – np. opis zrealizowanych działań, wnioski, liczba uczestników; często wymagane przez grantodawców.

Jeżeli grant zakłada określone wskaźniki (np. liczba przeszkolonych osób, liczba opracowanych materiałów), dobrze jest wprost powiązać je z etapami i płatnościami w umowie. Wówczas obie strony widzą, kiedy praca faktycznie „przekłada się” na rozliczenie z donatorem.

Konsekwencje opóźnień – z perspektywy projektu, nie tylko umowy

Kary umowne za opóźnienie bywają użyteczne, ale w projektach społecznych nie zawsze chodzi tylko o pieniądze. Niekiedy ważniejszy jest termin złożenia sprawozdania czy data szkolenia, która nie może zostać przesunięta. Umowa powinna więc przewidywać:

• obowiązek niezwłocznego informowania o ryzyku opóźnień (np. „nie później niż w ciągu 2 dni roboczych od powzięcia informacji”),
• prawo do żądania planu naprawczego – opis, jak podwykonawca nadrobi zaległości,
• możliwość ograniczenia zakresu lub rozwiązania umowy – w sytuacji istotnego naruszenia harmonogramu,
• zastrzeżenie kar umownych – szczególnie przy kluczowych terminach, które wiążą się z rozliczeniem dotacji.

Warto wprost zapisać, że opóźnienia podwykonawcy mogą spowodować sankcje ze strony grantodawcy, a w związku z tym organizacja ma prawo dochodzić odszkodowania przewyższającego kary umowne, jeśli szkoda okaże się większa.

Wynagrodzenie, rozliczenia i koszty dodatkowe

Model ryczałtowy a rozliczenie godzinowe

Najczęstszy dylemat brzmi: płacić za godzinę czy za efekt? Z punktu widzenia ochrony projektu nie ma jednego słusznego rozwiązania. Każde wiąże się z innym ryzykiem:

• ryczałt (stała kwota za całość usługi) – łatwy do zaplanowania w budżecie, ale jeśli zakres się rozszerza, mogą pojawić się spory o pracę „ponad umowę”,
• stawka godzinowa – elastyczna, pozwala reagować na zmiany, lecz wymaga dobrej kontroli czasu pracy i potwierdzania kart godzinowych,
• model mieszany – np. ryczałt za przygotowanie koncepcji i produktów + stawka godzinowa za konsultacje ponad ustalony limit.

W projektach finansowanych z dotacji kluczowe jest, by model wynagrodzenia odpowiadał zapisom budżetu zatwierdzonego przez grantodawcę. Jeśli we wniosku wpisano „stawka godzinowa”, trudno będzie obronić wysoki ryczałt bez dokumentacji potwierdzającej nakład pracy.

Precyzyjne zasady płatności i wymagane dokumenty

Spory finansowe rodzą się nie tylko z kwoty, lecz także z braku jasności, kiedy i na podstawie jakich dokumentów należy się zapłata. W umowie powinny się znaleźć m.in.:

• termin płatności – liczony np. od daty doręczenia prawidłowo wystawionej faktury lub rachunku,
• wymagane załączniki do faktury – protokół odbioru, karta czasu pracy, lista uczestników, raport merytoryczny,
• warunki wstrzymania płatności – np. jeżeli dokumenty budzą wątpliwości lub etap nie został wykonany zgodnie z umową.

Dobrym zabezpieczeniem projektu jest zastrzeżenie, że brak protokołu odbioru lub innego uzgodnionego dokumentu oznacza, iż usługa nie została wykonana i nie powstaje obowiązek zapłaty do czasu wyjaśnienia sprawy.

Koszty dodatkowe i zwrot wydatków podwykonawcy

Kolejnym źródłem nieporozumień są koszty „wokół” głównej usługi: dojazdy, noclegi, materiały, licencje na oprogramowanie. Jeżeli umowa ich nie reguluje, podwykonawca może wystawić osobną fakturę, której grantodawca nie uzna za kwalifikowalną.

Dlatego w kontrakcie należy określić:

• czy wynagrodzenie obejmuje wszystkie koszty (model „wszystko w cenie”),
• jakie wydatki są zwracane osobno – np. „koszty podróży komunikacją publiczną na terenie kraju, udokumentowane biletami”,
• limity i stawki – np. maksymalna stawka za kilometr, limit noclegów, maksymalny koszt zakupu licencji,
• konieczność wcześniejszego uzgodnienia – „wydatki przekraczające kwotę X zł wymagają pisemnej zgody zlecającego”.

Przy rozliczeniach grantowych nierzadko wymagane są konkretne formy dokumentów (faktury imienne na organizację, bilety z numerami, raporty z systemów). Umowa z podwykonawcą powinna wprost odwoływać się do tych wymogów, najlepiej w osobnym załączniku.

Waloryzacja wynagrodzenia w projektach wieloletnich

Przy kontraktach trwających kilka lat, szczególnie w okresie wysokiej inflacji, powraca pytanie: czy stawki mogą się zmienić? Brak klauzuli waloryzacyjnej oznacza ryzyko dla obu stron – podwykonawca może po pewnym czasie nie chcieć realizować zadania po starych cenach, a organizacja nie będzie w stanie zwiększyć kosztów w zatwierdzonym budżecie.

Rozwiązania spotykane w praktyce:

• brak waloryzacji – przy umowach krótkoterminowych (kilka miesięcy),
• waloryzacja ograniczona – np. raz w roku, maksymalnie o określony procent, po uprzednim uzgodnieniu z grantodawcą,
• odwołanie do wskaźników – np. średnioroczna inflacja GUS, ale tylko wtedy, gdy budżet projektu dopuszcza taką elastyczność.

Sam zapis o waloryzacji nie rozwiązuje wszystkiego. Przy dotacjach kluczowe jest, czy regulamin konkursu lub umowa z grantodawcą dopuszcza zmianę stawek jednostkowych. Brak takiej zgody może oznaczać, że podwyżki będzie trzeba pokryć ze środków własnych organizacji.

Odpowiedzialność podwykonawcy i zlecającego – kto za co odpowiada

Odpowiedzialność za rezultat a odpowiedzialność za staranne działanie

Rodzaj umowy wpływa na zakres odpowiedzialności. Przy umowie o dzieło podwykonawca odpowiada za rezultat (np. gotową publikację, film, platformę). Przy umowie zlecenia – za należyte starania. W praktyce, aby nie zostawiać pola do interpretacji, warto doprecyzować:

• co uznaje się za należyte wykonanie – np. „zrealizowanie co najmniej 90% zaplanowanych godzin zajęć” lub „udostępnienie serwisu działającego z dostępnością powyżej 98% w skali miesiąca”,
• co jest wadą – błąd merytoryczny w publikacji, niezgodność z WCAG, brak wymaganych modułów w systemie.

Bez takich doprecyzowań spór o „należyte wykonanie” grozi rozciągnięciem się na miesiące – a tyle zazwyczaj projekt nie ma.

Kary umowne, odszkodowania i prawo do naprawy

Najczęściej zadawane pytania (FAQ)

Kiedy w NGO naprawdę muszę podpisać umowę z podwykonawcą?

Umowa z podwykonawcą jest potrzebna zawsze wtedy, gdy ktoś odpłatnie wykonuje na rzecz organizacji określone zadanie i od jakości tej pracy zależy realizacja projektu. Chodzi zwłaszcza o szkolenia, usługi graficzne, IT, księgowość, druk, dokumentację foto/wideo, wynajem sali czy catering przy większych wydarzeniach.

Ustalenia „na słowo” można ryzykować tylko przy drobnych, incydentalnych usługach o niskiej wartości i małym ryzyku (np. jednorazowy transport za niewielką kwotę). Gdy zadanie wpływa na wskaźniki projektu, budżet lub dane uczestników, brak pisemnej umowy uderza przede wszystkim w organizację, nie w podwykonawcę.

Czym różni się podwykonawca od wolontariusza, pracownika i partnera projektu?

Kluczowa jest odpłatność i rola w projekcie. Podwykonawca wykonuje płatną usługę lub dzieło na podstawie umowy cywilnoprawnej albo umowy o pracę i nie współdecyduje o projekcie – jest dostawcą konkretnego elementu. Wolontariusz działa nieodpłatnie, na mocy porozumienia wolontariackiego, może co najwyżej liczyć na zwrot kosztów.

Pracownik jest zatrudniony na etat, podlega Kodeksowi pracy i kierownictwu organizacji. Partner projektu z kolei ma własne zadania zapisane np. w umowie partnerskiej z grantodawcą i zwykle sam rozlicza „swoją” część i swoich podwykonawców. W relacji z grantodawcą to jednak NGO pozostaje głównym odpowiedzialnym za całość projektu.

Kiedy lepiej użyć umowy zlecenia, a kiedy umowy o dzieło z podwykonawcą?

Umowa zlecenia sprawdza się przy działaniach ciągłych, gdzie płaci się za staranne wykonywanie czynności, a nie za konkretny produkt końcowy. Przykład: prowadzenie cyklicznych warsztatów, dyżury przy infolinii, stała obsługa biura projektu czy księgowości.

Umowa o dzieło jest właściwa, gdy przedmiotem jest wyraźnie oznaczony rezultat: raport, publikacja, film, projekt graficzny, platforma e‑learningowa. Wtedy rozlicza się efekt, a nie liczbę godzin. Granica bywa nieostra, dlatego za każdym razem trzeba sobie odpowiedzieć: czy płacimy za proces, czy za konkretny wytwór.

Czy przy współpracy z podwykonawcą w NGO muszę zawierać osobną umowę RODO?

Jeśli podwykonawca ma dostęp do danych osobowych uczestników, pracowników lub darczyńców (np. księgowość, obsługa IT, trener z listami obecności, operator platformy webinarowej), potrzebna jest umowa powierzenia przetwarzania danych osobowych albo odpowiednia klauzula RODO w umowie głównej.

W tej umowie warto doprecyzować m.in. cel i zakres przetwarzania, czas trwania, środki bezpieczeństwa, zasady podpowierzania danych dalszym podmiotom i sposób postępowania po zakończeniu współpracy (zwrot lub usunięcie danych). Bez tego to organizacja odpowiada przed UODO i grantodawcą za ewentualne naruszenia.

Jakie zapisy w umowie chronią projekt przed opóźnieniami i niską jakością usług podwykonawcy?

Ochronę zapewnia przede wszystkim precyzyjny opis przedmiotu umowy, harmonogram z kamieniami milowymi oraz jasna procedura odbioru (kto, kiedy i na jakiej podstawie akceptuje wykonane zadanie). Dobrą praktyką jest podział wynagrodzenia na etapy – część płatna dopiero po odbiorze danego elementu.

W przypadku zadań „krytycznych” dla projektu stosuje się też kary umowne za opóźnienia lub rażąco niską jakość oraz zapisy umożliwiające obniżenie wynagrodzenia, poprawki na koszt wykonawcy albo odstąpienie od umowy. To właśnie te klauzule pokazują grantodawcy, że organizacja dochowała należytej staranności.

Jak zabezpieczyć w umowie prawa autorskie i poufność przy współpracy z podwykonawcą?

Jeśli podwykonawca tworzy materiały (grafiki, publikacje, raporty, filmy, prezentacje), umowa powinna regulować przeniesienie majątkowych praw autorskich lub udzielenie licencji: na jakich polach eksploatacji, na jaki czas i za jakim wynagrodzeniem. W praktyce NGO często potrzebują prawa do dowolnego wykorzystania materiałów w działaniach statutowych i promocyjnych.

W projektach, gdzie podwykonawca ma dostęp do wrażliwych informacji (dane zdrowotne, sytuacja życiowa uczestników, budżet projektu), warto wprowadzić klauzule poufności. Określają one, jakie informacje są tajne, jak mają być chronione i jakie są konsekwencje ich ujawnienia. To minimalizuje ryzyko szkody wizerunkowej i prawnej dla organizacji.

Kiedy NGO może odstąpić od umowy z podwykonawcą bez narażenia projektu?

Podstawą jest wyraźna klauzula o odstąpieniu lub wypowiedzeniu umowy. Wskazuje się w niej m.in. rażące naruszenie terminu, uporczywe niewywiązywanie się z obowiązków, brak współpracy z koordynatorem, niezgodność efektów z ustalonym standardem czy naruszenie RODO i poufności. Bez takiego zapisu rozstanie się z podwykonawcą bywa trudniejsze i droższe.

Przy dłuższej współpracy (np. księgowość, IT) praktykuje się również zwykły okres wypowiedzenia, który daje czas na znalezienie zastępstwa i zabezpieczenie ciągłości projektu. Kluczowe pytanie brzmi tu: czy organizacja ma realne narzędzia, by szybko zareagować, gdy wykonawca zawodzi – to właśnie powinna zapewnić dobrze skonstruowana umowa.