Po co w ogóle umowa partnerska? Ustaw swoje oczekiwania
Dlaczego „dogadaliśmy się mailem” zwykle nie wystarcza
Czy twoje dotychczasowe partnerstwa opierały się głównie na telefonach, mailach i „dobrym słowie”? W małych, niegrantowych działaniach to często działa. W projekcie grantowym – już znacznie rzadziej.
Luźne ustalenia mają jedną cechę wspólną: każdy pamięta je trochę inaczej. Kiedy w grę wchodzą konkretne pieniądze, rozliczenia i kontrole, pojawia się pytanie: na czym dokładnie się umówiliśmy? Bez porządnej umowy partnerskiej NGO lub inny podmiot zostaje z:
rozjechanym budżetem („mieliście wziąć tylko 10% na administrację, a bierzcie 25%”),
sporem o zadania („mieliście zrekrutować 30 osób, a mówicie, że tylko wspieracie rekrutację”),
problemem przy kontroli („gdzie jest dokument, który pokazuje kto za co odpowiada?”).
Mail, protokół z rozmowy czy prezentacja mogą być uzupełnieniem, ale nie zastępują umowy partnerskiej w projekcie grantowym. Umowa tworzy jeden, spójny punkt odniesienia – także po dwóch latach, gdy osoby z zespołu już się zmienią, a grant dalej trwa.
Umowa partnerska jako narzędzie zarządzania ryzykiem
Zadaj sobie pytanie: czego najbardziej się obawiasz w partnerstwie? Najczęstsze odpowiedzi to:
„partner nie zrealizuje swoich zadań, a ja odpowiadam przed grantodawcą”,
„budżet się rozjedzie i nie będzie jak przesunąć środków”,
„nie dogadamy się w sprawie faktur, raportów, dokumentów uczestników”.
Dobrze przygotowana umowa partnerska to nie jest tylko formalność do segregatora. To konkretne narzędzie zarządzania ryzykiem:
porządkuje budżet między liderem a partnerami,
rozpisuje odpowiedzialność za zadania i efekty (wskaźniki, rezultaty),
ustala terminy, tryb komunikacji i przekazywania dokumentów,
opisuje, co dzieje się w sytuacjach problemowych: opóźnienia, błędy w wydatkach, zmiana warunków.
Im więcej ryzyk wypiszesz przed podpisaniem, tym mniej „niespodzianek” w trakcie. Podejdź do tego jak do ubezpieczenia: lepiej rozpisać scenariusze, których nigdy nie użyjesz, niż potem gasić pożar bez żadnej podstawy prawnej.
Umowa partnerska a grantodawca: co na zewnątrz, co wewnątrz
Każdy grantodawca widzi przede wszystkim umowę dotacyjną z liderem. Czasem wzór umowy partnerskiej jest wymagany lub sprawdzany na etapie podpisywania umowy, ale wciąż jest to dokument „wewnętrzny” partnerstwa. Co z tego wynika?
Po pierwsze, umowa partnerska nie może być sprzeczna z umową grantową i regulaminem konkursu. Jeżeli regulamin zabrania podzlecania pewnych zadań, nie możesz ich „obejść” przez partnera, który faktycznie będzie tylko wykonawcą usług. Jeśli umowa grantowa przewiduje odpowiedzialność solidarną partnerów, nie wolno ci tego zapisu „odwołać” wewnętrznie.
Po drugie, umowa partnerska doprecyzowuje to, czego grantodawca już nie opisuje tak szczegółowo: przepływ zaliczek, wewnętrzne terminy raportów, zasady zatwierdzania wydatków, wewnętrzną odpowiedzialność za błędy. To jest przestrzeń, w której możesz i powinieneś uporządkować sprawy tak, jak realnie działa wasz zespół.
Zastanów się: jak chcesz, żeby grantodawca patrzył na wasze partnerstwo? Jak na dobrze poukładaną strukturę czy na grupę znajomych, którzy „jakoś to ogarną”? Umowa partnerska to pierwszy dowód profesjonalizmu.
Krótki przykład: spór o koszty podróży
Wyobraź sobie projekt, w którym partner ma organizować szkolenia w terenie. Ustnie ustalacie, że „lider zwraca wszystkie koszty podróży według biletów”. W budżecie wniosku ogólnie wpisane są „koszty podróży partnera – 10 000 zł”, bez większych szczegółów.
Po kilku miesiącach przychodzi rozliczenie: partner rozlicza nie tylko bilety, ale też prywatny samochód, taksówki, parkingi. Lider kwestionuje część wydatków, tłumacząc, że mowa była tylko o biletach. Partner odpowiada: „Nic takiego nie podpisywałem, w budżecie jest ogólnie podróż”. Efekt?
kłótnia między liderem a partnerem,
opóźnione rozliczenie wobec grantodawcy,
ryzyko uznania części kosztów za niekwalifikowalne.
Jedno zdanie w umowie partnerskiej – np. „Koszty podróży partnera kwalifikują się wyłącznie jako bilety transportu publicznego, z wyłączeniem taksówek i prywatnych samochodów, chyba że grantodawca wyrazi pisemną zgodę na inne formy” – zaoszczędziłoby tygodnie nerwów.
Na jakich obszarach najbardziej zależy ci na zabezpieczeniu?
Zanim zaczniesz spisywać cokolwiek, odpowiedz sobie na kilka pytań:
Jaki masz cel partnerstwa – czy bardziej potrzebujesz zasobów, kontaktów, czy „pieczątki” instytucji?
Czego się najbardziej obawiasz: budżetu, jakości działań, terminów, przepływu informacji?
Jakie doświadczenia z poprzednich projektów chcesz „naprawić” w tej umowie?
Spisz te obawy i cele w dwóch kolumnach. Potem zadaj sobie kolejne pytanie: które z nich da się opisać konkretnymi zapisami umowy partnerskiej? Właśnie od tego warto zacząć projektowanie dokumentu, zamiast kopiować pierwszy lepszy wzór z internetu.
Źródło: Pexels | Autor: RDNE Stock project
Rodzaje partnerstw i skutki prawne – z kim właściwie się wiążesz?
Partner formalny a podwykonawca czy sojusznik
Czy każdy podmiot, z którym współpracujesz w projekcie, musi być partnerem w rozumieniu umowy dotacyjnej? Niekoniecznie. Klarowne rozróżnienie ról bardzo ułatwia później ustalenie odpowiedzialności i budżetu.
Najczęściej pojawiają się trzy typy relacji:
partner formalny – wpisany we wniosek i umowę z grantodawcą. Ma swoją część zadań i budżetu, jest wprost wskazany jako strona partnerstwa. Podpisuje umowę partnerską NGO / JST / firma-lider, czasem także załączniki do umowy z grantodawcą.
podwykonawca (usługodawca) – świadczy usługę na podstawie umowy zlecenia, o dzieło, umowy o świadczenie usług czy zamówienia publicznego. Nie jest partnerem, nie ma wpływu na strukturę projektu, nie rozlicza się bezpośrednio z grantodawcą.
sojusznik / patron – instytucja, która np. udostępnia salę, pomaga w promocji, obejmuje działania patronatem. Zwykle nie otrzymuje środków z grantu, formalizuje się to prostym porozumieniem lub listem intencyjnym.
Pomyśl o swoim projekcie: które podmioty muszą być partnerami, bo wnoszą zadania i budżet, a które spokojnie mogą być tylko wykonawcami lub patronami? Zbyt szerokie włączanie podmiotów jako partnerów zwiększa ryzyko formalne i komplikacje przy rozliczaniu.
Różne typy podmiotów – różne realia i ograniczenia
Umowa partnerska w projekcie grantowym wygląda inaczej, gdy partnerem jest małe stowarzyszenie, a inaczej gdy wchodzi w grę uczelnia publiczna czy duża gmina. Z czego to wynika?
NGO – zazwyczaj większa elastyczność, krótsze ścieżki decyzyjne, ale też czasem mniej dopracowane procedury finansowe.
JST (gmina, powiat, województwo) – obowiązek stosowania przepisów o finansach publicznych, często zamówienia publiczne, uchwały, zarządzenia. Dłuższe procesy decyzyjne, ale większa stabilność.
szkoła, uczelnia – wewnętrzne regulaminy finansowe, regulacje dotyczące zatrudniania kadry, udostępniania sal, często wymóg zgód rektora, dyrektora czy rady.
firma – większa swoboda doboru wykonawców, ale też np. ograniczenia związane z pomocą publiczną czy kwalifikowalnością zysku.
Dlatego w umowie partnerskiej trzeba wyraźnie wskazać:
kto reprezentuje dany podmiot i na jakiej podstawie (statut, KRS, pełnomocnictwo, uchwała),
jakie procedury wewnętrzne mogą wpływać na terminy i sposób realizacji zadań (np. przetargi, zgody rady gminy),
kto w danej instytucji jest faktyczną „osobą kontaktową” w projekcie (koordynator, księgowość, dział zamówień).
Zadaj sobie pytanie: czy rozumiesz, jakie formalne „hamulce” i obowiązki ma twój partner? Jeśli nie, dopytaj przed zawarciem umowy – inaczej możesz zaplanować nierealne terminy lub niezgodne z prawem zakupy.
Lider projektu a partnerzy – kto niesie odpowiedzialność
W większości konkursów grantowych to lider zawiera umowę z grantodawcą i formalnie odpowiada za całość projektu. Partnerzy są w różnym stopniu widoczni w tej umowie, ale wobec instytucji finansującej i tak głównym „adresatem” jest lider.
Z tego wynikają dwie kluczowe konsekwencje:
grantodawca kieruje swoje pytania, kontrole, wezwania do wyjaśnień przede wszystkim do lidera,
ewentualne korekty finansowe, zwrot środków czy kary są nałożone na lidera – a dopiero potem lider może dochodzić roszczeń wobec partnerów.
Dlatego w umowie partnerskiej warto jasno napisać, że:
lider odpowiada przed grantodawcą za całość projektu, ale
partner ponosi pełną odpowiedzialność za realizację i prawidłowe rozliczenie swojego zakresu zadań i budżetu,
partner zobowiązuje się zwrócić liderowi wszelkie kwoty, które lider musiał zwrócić grantodawcy z powodu błędów lub zaniedbań partnera.
Takie zapisy nie są „brakiem zaufania”, tylko uczciwym przełożeniem odpowiedzialności: każdy odpowiada za swoje decyzje. Zastanów się, czy w twoich dotychczasowych partnerstwach ta kwestia była nazwana wprost.
Odpowiedzialność solidarna a odpowiedzialność za własny zakres
Niektórzy grantodawcy wprowadzają solidarną odpowiedzialność partnerów – oznacza to, że każdy z nich formalnie odpowiada za cały projekt wobec instytucji finansującej. Nawet jeśli ty nie widziałeś ani jednej faktury partnera, grantodawca może żądać zwrotu środków od ciebie.
Wewnętrznie, w umowie partnerskiej, możesz to uszczegółowić:
określić, że partner odpowiada wobec lidera za koszty i działania, które sam realizuje,
wprowadzić mechanizm regresu – jeśli lider zapłaci korektę za błąd partnera, ma prawo dochodzić zwrotu tej kwoty od partnera,
opisać procedurę, jak wyjaśniane są nieprawidłowości i jak ustalane są ewentualne zwroty.
Jeżeli umowa grantowa wprost przewiduje solidarną odpowiedzialność, umowa partnerska nie może tego wyłączyć wobec grantodawcy. Może jednak bardzo precyzyjnie uregulować relacje między tobą a partnerem. Zyskujesz wtedy lepsze narzędzia, by chronić swój budżet.
Co musi wynikać z dokumentacji konkursowej i umowy z grantodawcą
Jak czytać regulamin konkursu „oczami partnera”
Czy zanim usiadłeś do projektu umowy partnerskiej, przeczytałeś regulamin konkursu i wzór umowy dotacyjnej pod kątem partnerstwa? Większość osób czyta je pod kątem punktacji, wskaźników, wydatków. Tymczasem trzeba tam szukać innych informacji:
czy partnerzy są dopuszczeni, wymagani, czy tylko opcjonalni,
jakie role partnerów są opisane (np. minimalny udział w budżecie, zadania obowiązkowe),
czy grantodawca ma wymagania co do formy partnerstwa (list intencyjny, umowa partnerska, porozumienie),
jakie są zasady odpowiedzialności – solidarna, proporcjonalna, inna,
czy są ograniczenia dotyczące podwykonawstwa, które wpływają na to, co może robić partner, a co już będzie podzleceniem.
Dopiero po takiej analizie możesz budować umowę partnerską w projekcie grantowym tak, by była zgodna z tym, czego oczekuje instytucja finansująca. W przeciwnym razie narażasz się na konieczność poprawek lub, co gorsza, na konflikt przy pierwszej kontroli.
Obszary, których nie można „przeskoczyć” wewnętrzną umową
Są punkty w regulaminie i umowie z grantodawcą, których nie da się obejść zapisem „partnerzy ustalają inaczej”. Do najważniejszych należą:
Zakresy odpowiedzialności, których nie da się „umówić inaczej”
Najpierw spójrz na katalog kwestii, gdzie twoja swoboda jest ograniczona. Jakie masz tu pole manewru?
kwalifikowalność wydatków – jeśli regulamin mówi, że dany typ kosztu jest niekwalifikowalny, żadna umowa partnerska nie „zalegalizuje” takiego wydatku,
terminy realizacji projektu – daty rozpoczęcia i zakończenia wynikają z umowy z grantodawcą. Ustalenie, że „partner może działać miesiąc dłużej” nie zmieni tego, że koszty po terminie będą niekwalifikowalne,
zasady udzielania zamówień – jeżeli projekt podlega PZP albo wewnętrznym procedurom zakupowym, zapis typu „partner może kupować dowolnie, bez przetargu” będzie po prostu sprzeczny z prawem,
obowiązki sprawozdawcze wobec grantodawcy – jeśli regulamin wymaga określonych załączników, formy raportu czy częstotliwości sprawozdawczości, nie możesz tego zmienić samą umową partnerską,
kontrole i audyty – grantodawca ma zwykle prawo wejść do każdego partnera, przeglądać dokumenty i żądać wyjaśnień; nie da się „zablokować” tego prawa powołując się na wewnętrzne ustalenia.
Zadaj sobie pytanie: czy w twoim projekcie coś, co planujesz „dogadać” z partnerem, nie wchodzi w konflikt z regulaminem lub umową z grantodawcą? Jeśli masz wątpliwość, lepiej skonsultuj to z instytucją finansującą przed podpisaniem partnerstwa.
Zapisy, które trzeba wprost „przepisać” do umowy partnerskiej
Są też takie elementy dokumentacji konkursowej, które powinny się po prostu znaleźć w umowie partnerskiej, czasem prawie słowo w słowo. O co chodzi?
cel projektu i wskaźniki – każdy partner musi wiedzieć, na jakie efekty się umawiacie. Dobrze, jeśli wskaźniki ogólne są przepisane, a przy każdym z partnerów dopiszesz, jaką „część” danego wskaźnika bierze na siebie,
ogólne zasady kwalifikowalności – np. okres kwalifikowalności, wymóg konkurencyjności, zakaz podwójnego finansowania. Możesz odesłać w umowie do stosownych dokumentów, ale partner musi się zobowiązać do ich przestrzegania,
zasady informowania o finansowaniu – logotypy, oznaczenia materiałów, tablice informacyjne. Jeśli partner organizuje wydarzenia lub przygotowuje materiały, ma takie same obowiązki jak lider,
przechowywanie dokumentacji – przez ile lat, w jakiej formie, kto zapewnia dostęp przy kontroli. Jeśli grantodawca wymaga przechowywania dokumentów przez określony czas, partner też musi się do tego dostosować,
uprawnienia do kontroli – dobrze, gdy w umowie partnerskiej jasno zapiszesz, że partner zgadza się na kontrole grantodawcy, ale też umożliwia kontrole liderowi.
Przejrzyj jeszcze raz regulamin i wzór umowy z grantodawcą: które z punktów „żyją” później w codzienności projektu? To właśnie te elementy warto przenieść do umowy partnerskiej, zamiast zakładać, że „partner przeczyta sam”.
Zmiany w projekcie: jak daleko możesz się posunąć bez zgody grantodawcy
Dokumentacja konkursowa zwykle określa, które zmiany wymagają aneksu z grantodawcą, a które możesz wprowadzić samodzielnie. Jak połączyć to z umową partnerską?
w umowie z partnerem wskaż kategorie zmian: istotne (wymagają zgody grantodawcy) i nieistotne (lider może zdecydować samodzielnie),
ustal, kto przygotowuje uzasadnienie do wniosku o zmiany – np. jeśli zmiana dotyczy zadania partnera, to on przygotowuje opis i argumentację,
określ terminy zgłaszania zmian przez partnera, tak aby lider zdążył złożyć wniosek do grantodawcy przed upływem wymaganych terminów,
dodaj zapis, że partner nie może samowolnie zmieniać zakresu, wskaźników czy budżetu bez pisemnej zgody lidera, jeśli takie zmiany wymagałyby aneksu z grantodawcą.
Zastanów się: czy w twoich poprzednich projektach partnerzy „na własną rękę” przesuwali terminy lub modyfikowali działania? Jeżeli tak, w nowej umowie opisz ścieżkę zmian wprost. To oszczędzi obu stronom nerwów przy rozliczeniu.
Źródło: Pexels | Autor: Mikhail Nilov
Strony, cele i zakres współpracy – dobrze nazwij to, co robicie razem
Identyfikacja stron – kto tak naprawdę podpisuje umowę
Brzmi banalnie, ale wiele konfliktów zaczyna się od nieprecyzyjnego określenia stron. Zwróć uwagę na kilka elementów.
pełna nazwa i forma prawna – zgodnie z KRS, CEIDG czy rejestrem szkół. Unikaj skrótów, które funkcjonują tylko potocznie,
adres i numery identyfikacyjne – NIP, REGON, KRS, numer rejestrowy szkoły, ewentualnie numer w ewidencji działalności pożytku publicznego,
osoby reprezentujące – z podaniem podstawy reprezentacji: statut, umowa spółki, pełnomocnictwo. Jeśli reprezentacja jest łączna, opisz to jasno,
rola w projekcie – dopisz od razu, czy dany podmiot jest liderem czy partnerem, niech to będzie widoczne już w części wstępnej.
Zadaj sobie pytanie: czy wiesz, kto w imieniu partnera może podpisać umowę – i czy ma na to odpowiednie pełnomocnictwo? Jeśli nie, poproś o dokumenty już na etapie negocjacji.
Precyzyjne określenie celu wspólnego projektu
Cel projektu często jest opisany szeroko we wniosku. W umowie partnerskiej warto go „przetłumaczyć” na język waszej współpracy. Co konkretnie chcecie razem osiągnąć?
Dobrą praktyką jest, aby w pierwszych paragrafach umowy znaleźć się:
krótki opis głównego celu projektu zgodny z wnioskiem,
wskazanie kluczowych rezultatów – np. liczba przeszkolonych osób, wdrożonych rozwiązań, przygotowanych materiałów,
odwołanie do wniosku o dofinansowanie i ewentualnych załączników jako integralnej części umowy.
Następnie możesz wprowadzić krótką sekcję opisującą, jak każdy partner rozumie swój udział w realizacji celu. Dzięki temu, jeśli później pojawi się spór („miało być szkolenie, a wyszedł tylko webinar”), masz punkt odniesienia.
Opis zadań – kto za co odpowiada „od A do Z”
Jaki masz cel: ogólny opis typu „Partner 1 zajmuje się szkoleniami, Partner 2 – promocją”, czy raczej szczegółowy plan odpowiedzialności? W kontekście sporów o budżet i obowiązki zdecydowanie wygrywa druga opcja.
Opis zadań warto oprzeć na logice:
zadanie / komponent – np. rekrutacja, szkolenia, ewaluacja,
działania w ramach zadania – np. przygotowanie programu szkolenia, nabór uczestników, przeprowadzenie cyklu spotkań,
odpowiedzialny partner – który odpowiada za realizację całości działania,
współodpowiedzialni – jeśli to sensowne, ale bez rozmywania odpowiedzialności.
Dobrym narzędziem jest tabela w załączniku do umowy, gdzie przy każdym działaniu dopiszesz:
lidera działania,
wspierającego partnera (jeśli jest),
orientacyjny termin,
kluczowe produkty (np. raport, szkolenie, scenariusz zajęć).
Zastanów się: czy umiałbyś na podstawie obecnego opisu działań ustalić, kto ma zadzwonić do cateringu, kto podpisuje umowę z trenerem, a kto odpowiada za salę? Jeżeli nie – doprecyzuj to w umowie.
Standard wykonania i jakość działań
Konflikty rzadko dotyczą tylko pieniędzy. Często chodzi o jakość – jedni oczekują interaktywnych warsztatów, drudzy dostarczają „poglądowy wykład”. Jak temu zapobiec?
W umowie partnerskiej możesz opisać:
standard usług – minimalna liczba godzin, liczba uczestników, forma pracy, wymagania wobec kadry (np. wykształcenie, doświadczenie),
materiały i rezultaty – w jakiej formie przekazywane są prezentacje, scenariusze, raporty, kto ma prawa autorskie i w jakim zakresie mogą być później wykorzystywane,
procedurę akceptacji – lider (lub wskazana osoba) ma prawo zgłosić uwagi do programu, materiałów czy raportów w określonym terminie,
tryb poprawy – co się dzieje, gdy partner nie spełnia ustalonych standardów (np. konieczność przeprowadzenia dodatkowego szkolenia na własny koszt).
Zadaj sobie pytanie: czy wiesz, czego konkretnie oczekujesz od partnera w zakresie jakości – i czy on też to rozumie w ten sam sposób? Jeśli nie, opisz to. Jeden dodatkowy paragraf może uchronić was przed długimi mailami z pretensjami.
Komunikacja i przepływ informacji
Nawet najlepszy podział zadań nie zadziała bez sprawnej komunikacji. Jakie zasady warto zapisać w umowie, zamiast liczyć na „zdrowy rozsądek”?
kanały komunikacji – e-mail jako podstawowy kanał, możliwość zwoływania spotkań online, częstotliwość stałych spotkań zespołu,
terminy odpowiedzi – np. partner odpowiada na zapytania lidera w ciągu 3 dni roboczych, a na pilne kwestie finansowe w ciągu 1 dnia,
obieg dokumentów – kto przygotowuje protokoły, jak zatwierdzacie notatki ze spotkań, gdzie przechowywane są wspólne pliki (np. współdzielony dysk),
informacje do raportów – w jakiej formie i terminach partner przekazuje dane do sprawozdań (liczby, listy obecności, opisy działań, zdjęcia).
Zastanów się: czy kiedykolwiek musiałeś „wyrywać” od partnera dane do sprawozdania na dzień przed terminem? Jeśli tak – w nowej umowie zapisz konkretne daty i formę przekazywania informacji.
Budżet partnerstwa: podział pieniędzy, kosztów i wkładu własnego
Jak podzielić budżet między partnerów, żeby nie żałować
Podział środków często odbywa się „na oko” – procentowo albo po równo. Tymczasem budżet powinien wynikać z zakresu zadań, ryzyka i zaangażowania. Od czego zacząć?
przypisz do każdej pozycji budżetowej odpowiedzialnego partnera – ten, kto realizuje dane działanie, powinien mieć przypisany odpowiadający mu koszt,
sprawdź, czy koszty wspólne (np. koordynacja, promocja ogólna, ewaluacja) są rozsądnie podzielone – ktoś może je formalnie ponosić, ale korzystać będą wszyscy,
uwzględnij realne możliwości finansowe partnerów – czy partner stać na czasowe „wyłożenie” środków do czasu refundacji,
zastanów się, kto bierze na siebie ryzykowne koszty – np. wynagrodzenia zależne od liczby uczestników, koszty rekrutacji, wynajmu sal przy niepewnej frekwencji.
Jaki masz cel: maksymalnie „wycisnąć” budżet dla swojej organizacji, czy raczej tak ułożyć podział, żeby każdy partner był zmotywowany i bezpieczny finansowo? Na tym etapie lepiej czasem „oddać” część środków, niż potem toczyć spory o niedoszacowane koszty.
Plan przepływów finansowych między liderem a partnerami
Nawet dobrze podzielony budżet nie uchroni przed konfliktem, jeśli nie określisz jasnych zasad przekazywania pieniędzy. W umowie partnerskiej opisz:
rodzaj finansowania – zaliczki, refundacja poniesionych kosztów, czy model mieszany,
harmonogram płatności – np. po wpływie transzy od grantodawcy lider przekazuje partnerom środki w określonym terminie (np. 7–14 dni),
wymagane dokumenty – jakie dokumenty partner musi dostarczyć, aby otrzymać płatność (zestawienie wydatków, kopie faktur, listy płac, raporty merytoryczne),
warunki wstrzymania płatności – np. rażące opóźnienia w przekazywaniu dokumentów, nieuzgodnione zmiany w działaniach, brak wyjaśnień do uwag grantodawcy,
rachunek bankowy – na jaki numer konta przelewane są środki, czy musi być to wyodrębniony rachunek projektu.
Rozliczanie kosztów i dokumentowanie wydatków
Tu rodzi się najwięcej napięć: „my wydaliśmy zgodnie z budżetem, a lider tego nie uznaje”. Jaki masz cel – maksymalnie uprościć życie księgowości, czy mieć pełną kontrolę nad ryzykiem korekt? Da się to pogodzić, jeśli ustalisz wspólne zasady rozliczeń.
Zacznij od określenia, jakie wydatki są w ogóle akceptowalne:
katalog kosztów kwalifikowalnych – odwołaj się do wytycznych grantodawcy, ale doprecyzuj w umowie typowe pozycje w waszym projekcie (wynagrodzenia, podróże, materiały, podwykonawstwo),
zakaz dodatkowych kosztów – kosztów nieujętych w budżecie albo sprzecznych z zasadami konkursu nie pokrywa się ze środków projektu, chyba że lider uzgodni zmianę z grantodawcą,
zasada racjonalności – wydatki muszą być uzasadnione zakresem działań partnera; „na wszelki wypadek” nie przechodzi przy kontroli.
Następnie opisz, jak partner ma dokumentować wydatki:
rodzaje dokumentów – faktury, rachunki, listy płac, listy obecności, umowy zlecenia, umowy o dzieło, protokoły odbioru usług,
opisy na dokumentach księgowych – wspólne minimum: nazwa projektu, numer zadania, krótki opis związku z działaniem, informacja o współfinansowaniu,
terminy przekazywania dokumentów – np. do 5. dnia miesiąca za miesiąc poprzedni, a w okresach raportowych – wcześniej, aby lider zdążył zweryfikować wydatki.
Dobrą praktyką jest wprowadzenie prostych wzorów załączników:
arkusz zestawienia wydatków partnera (np. w Excelu),
wzór opisu faktury/rachunku,
wzór listy obecności uwzględniający wymagania grantodawcy.
Zastanów się: czy jesteś w stanie na podstawie obecnych ustaleń powiedzieć, w jakiej formie i kiedy partnerzy dostarczą dokumenty do rozliczenia? Jeśli odpowiedź brzmi „jakoś to będzie”, to w umowie nie masz jeszcze wystarczających zabezpieczeń.
Zasady wprowadzania zmian w budżecie i zadaniach partnerów
Projekt żyje. Zmienia się rynek, koszty, frekwencja na szkoleniach. Pytanie: jak reagujecie na zmiany – telefonem, mailem, czy zgodnie z ustalonym trybem?
Ustal w umowie jasny mechanizm:
kiedy można zmieniać budżet – np. do określonego czasu przed końcem realizacji projektu, poza sytuacjami nadzwyczajnymi,
kto inicjuje zmiany – lider, partner lub obie strony; opisz, jak zgłasza się propozycję (mailowo, na formularzu zmiany, z uzasadnieniem),
kiedy wymagana jest zgoda grantodawcy – np. zmiany między zadaniami, nowe kategorie kosztów, znaczące przesunięcia między partnerami,
jak dokumentować uzgodnienia – aneks do umowy partnerskiej, uchwała komitetu sterującego, notatka ze spotkania zaakceptowana przez wszystkich.
Dobrze jest dodać krótki zapis, że brak pisemnej zgody lidera (lub brak aneksu, jeśli tego wymaga regulamin) oznacza, że partner ponosi ryzyko niekwalifikowalności wydatku. To ogranicza spontaniczne „przesuwanie” środków po własnej stronie.
Zadaj sobie pytanie: czy wiesz, co zrobicie, jeśli partner będzie chciał przenieść część budżetu z wynajmu sal na wynagrodzenia trenerów? Jeśli nie, wprowadź prostą, krok po kroku opisaną procedurę zmiany.
Wkład własny – kto naprawdę za co płaci
Wkład własny to częsty zapalnik konfliktów. Jedni zakładają, że „ktoś go jakoś pokryje”, drudzy – że to problem lidera. Jaki masz cel: zminimalizować wkład własny po swojej stronie, czy uczciwie go rozłożyć?
W umowie partnerskiej jasno opisz:
formę wkładu własnego – pieniężny, niepieniężny (np. praca wolontariuszy, udostępnienie sal), wynagrodzenia personelu spoza dofinansowania,
wysokość wkładu po stronie każdego partnera – kwotowo lub procentowo, z odniesieniem do budżetu projektu,
zasady dokumentowania – jakie dowody są akceptowane (oświadczenia, ewidencje godzin, umowy wolontariackie, faktury, protokoły przekazania sal),
ryzyko nieuznania wkładu własnego – kto ponosi konsekwencje, jeśli grantodawca zakwestionuje część wkładu partnera.
Spotykam często sytuację, w której partner deklaruje, że „da salę za darmo”, ale przy rozliczeniu okazuje się, że nie prowadzi odpowiedniej dokumentacji, a grantodawca nie uznaje takiego wkładu. Żeby uniknąć takiej pułapki, możesz w umowie doprecyzować, że:
partner prowadzi ewidencję wykorzystania sal (daty, godziny, wartość rynkowa),
lider ma prawo zweryfikować sposób wyliczenia wartości wkładu,
w razie zakwestionowania wkładu przez grantodawcę partner pokrywa brakującą wartość wkładu własnym kosztem lub wspólnie ustalacie inny sposób uzupełnienia luki.
Zastanów się: czy obecnie wiesz, jaką kwotę wkładu własnego realnie wnosi każdy partner i jak to udowodni przy kontroli? Jeżeli nie, wróć do budżetu i rozpisz to w tabeli stanowiącej załącznik do umowy.
Rozliczenie końcowe i odpowiedzialność za korekty finansowe
Projekt skończy się nie wtedy, gdy przeprowadzicie ostatnie szkolenie, ale gdy grantodawca zaakceptuje końcowe rozliczenie. Jak bardzo obawiasz się korekt finansowych? To ryzyko da się ułożyć między partnerami.
Wprowadź wyraźne postanowienia dotyczące:
terminu zakończenia współpracy rozliczeniowej – np. partner ma obowiązek współpracować przy rozliczeniu i kontrolach przez określony czas po zakończeniu projektu (np. 5 lat, jeśli tego wymaga program),
podziału odpowiedzialności za niekwalifikowalne wydatki – zasada podstawowa: partner odpowiada za swoje wydatki i swoje błędy dokumentacyjne,
zasad pokrywania korekt – jeżeli grantodawca nałoży korektę z przyczyn leżących po stronie konkretnego partnera, pokrywa ją ten partner; jeżeli korekta wynika z decyzji lidera – ponosi ją lider,
procedury ustalania winy – np. wspólna analiza dokumentów, możliwość zasięgnięcia opinii zewnętrznej (prawnik, doradca), termin na przedstawienie wyjaśnień.
Możesz też dodać mechanizm zabezpieczenia:
prawo lidera do potrącenia kwoty przewidywanej korekty z ostatniej płatności dla partnera,
obowiązek zwrotu środków przez partnera w określonym terminie, jeśli korekta została już nałożona,
możliwość rozłożenia zwrotu na raty – żeby nie doprowadzić partnera do zapaści finansowej, jeżeli błąd był nieumyślny.
Jaki masz cel: przerzucić całe ryzyko na innych, czy tak je poukładać, żeby każdy czuł się odpowiedzialny za swoją część i pilnował dokumentów? Dobrze ustawiona odpowiedzialność podnosi poziom dbałości o jakość rozliczeń.
Podwykonawcy i zakupy – kto może zlecać i na jakich zasadach
Spór klasyczny: partner zleca usługę „swojej” firmie zewnętrznej, a lider ma wątpliwości co do przejrzystości wyboru. Żeby uniknąć takich napięć, ustaw zawczasu zasady współpracy z podwykonawcami.
W umowie partnerskiej określ:
kto ma prawo zlecać podwykonawstwo – każdy partner w zakresie swoich zadań czy tylko po uzgodnieniu z liderem,
limity podwykonawstwa – czy są określone w umowie z grantodawcą (np. procent budżetu), jak będziecie ich pilnować,
zasady wyboru dostawców – minimalne wymogi konkurencyjności (np. 3 oferty), wykluczenie powiązań osobowych, kryteria oceny ofert, dokumentowanie przebiegu wyboru,
wymogi wobec umów z podwykonawcami – klauzule o ochronie danych, poufności, prawach autorskich, obowiązku udostępniania dokumentów przy kontroli.
Przy dużych kwotach możesz dodatkowo wprowadzić:
obowiązek konsultowania istotnych zamówień z liderem przed podpisaniem umowy,
możliwość wniesienia zastrzeżeń przez lidera wobec konkretnego podwykonawcy (np. ze względu na konflikt interesów),
wspólny rejestr zamówień – prosty arkusz, w którym każdy partner wpisuje większe zakupy i usługi,
zasadę, że dokumenty zamówienia (zapytania, protokoły wyboru, oferty) są udostępniane liderowi na każde żądanie.
Zastanów się: czy obecnie masz wpływ na to, komu partner zleci szkolenia wartę kilkadziesiąt tysięcy złotych? Jeżeli zależy ci na przejrzystości, zapisz minimalne standardy – to zabezpiecza obie strony przed zarzutami przy kontroli.
Informacja i promocja – kto ma prawo „chwalić się” projektem
Spory potrafią dotyczyć także wizerunku: kto jest bardziej widoczny, czyje logo jest większe, kto występuje w mediach. Jaki masz cel – być głównym bohaterem, czy pokazać prawdziwe partnerstwo?
Ustal w umowie:
zasady używania znaków graficznych – kolejność i wielkość logotypów lidera, partnerów, grantodawcy,
zatwierdzanie materiałów promocyjnych – kto i w jakim terminie akceptuje ulotki, plakaty, stronę internetową, posty w mediach społecznościowych,
podział ról komunikacyjnych – kto odpowiada za kontakt z mediami, kto prowadzi profil projektu, kto przygotowuje informacje prasowe,
zasady wypowiedzi publicznych – czy partnerzy mogą samodzielnie udzielać wywiadów na temat projektu, czy wymagana jest wcześniejsza informacja lub akceptacja lidera.
Możesz wprowadzić prosty mechanizm:
partner informuje lidera o planowanych wystąpieniach publicznych i materiałach promocyjnych,
lider ma określony czas (np. 3 dni) na zgłoszenie uwag,
brak uwag w terminie oznacza akceptację.
Zadaj sobie pytanie: czy akceptujesz sytuację, w której partner w wywiadzie medialnym przedstawia projekt jako „swój”, nie wspominając o tobie? Jeśli nie – ustal jasne zasady współautorstwa komunikatów i oznaczania partnerów.
Ochrona danych osobowych i poufność
Projekty grantowe często wiążą się z przetwarzaniem danych wrażliwych: uczestników szkoleń, beneficjentów pomocy, pracowników. Tu nie ma miejsca na niedomówienia – konsekwencje błędów są realne.
Ustal, kto jest administratorem danych:
współadministratorzy – gdy każdy partner sam decyduje o celach i sposobach przetwarzania danych w swojej części projektu,
administrator i podmiot przetwarzający – gdy lider zbiera dane, a partner przetwarza je wyłącznie na jego zlecenie.
Do umowy partnerskiej możesz dołączyć:
odrębne porozumienie o współadministrowaniu lub umowę powierzenia przetwarzania danych,
opis zakresu danych, celów przetwarzania, podstaw prawnych, okresów przechowywania,
procedury w razie naruszenia ochrony danych (np. zgubione listy obecności, wysłanie maila do niewłaściwych adresatów).
Oprócz danych osobowych zadbaj o poufność informacji:
informacje finansowe, stawki wynagrodzeń, umowy z podwykonawcami nie są udostępniane na zewnątrz bez zgody drugiej strony,
pracownicy i współpracownicy partnerów podpisują zobowiązania do zachowania tajemnicy w zakresie projektu,
określony jest czas obowiązywania poufności – zwykle także po zakończeniu projektu.
Najczęściej zadawane pytania (FAQ)
Co musi zawierać dobra umowa partnerska w projekcie grantowym?
Na początek zadaj sobie pytanie: co konkretnie chcecie razem zrobić i kto za co odpowiada? Minimalny zestaw elementów to: jasno opisane zadania każdego partnera, podział budżetu (z kwotami i kategoriami kosztów), sposób przepływu środków (zaliczki, refundacje), terminy raportów oraz zasady rozliczania wydatków.
Do tego dochodzą kwestie „awaryjne”: co się dzieje, gdy partner nie wykona zadania, spóźni się z dokumentami albo wyda środki niezgodnie z zasadami. W umowie dobrze też rozpisać sposób komunikacji (np. kto jest koordynatorem po każdej stronie, jak często są spotkania, w jakiej formie podejmujecie decyzje).
Czy wystarczy ustalenie warunków współpracy mailem zamiast umowy partnerskiej?
Zastanów się, czy w razie kontroli albo sporu za rok będziesz w stanie na podstawie korespondencji mailowej udowodnić, kto miał zrekrutować uczestników, a kto odpowiadał za ich dokumenty. Maile zwykle są rozproszone, niejednoznaczne i każdy interpretuje je po swojemu.
Mail może być uzupełnieniem i materiałem roboczym, ale nie zastąpi spójnej umowy partnerskiej, szczególnie gdy w grę wchodzą większe kwoty i odpowiedzialność wobec grantodawcy. Umowa jest jednym, wspólnym punktem odniesienia także wtedy, gdy w połowie projektu zmieni się zespół po którejś stronie.
Jak uniknąć sporów o budżet między liderem a partnerem?
Najpierw odpowiedz sobie: gdzie widzisz największe ryzyko – w kosztach osobowych, podróżach, podwykonawcach? Te punkty opisz w umowie szczególnie precyzyjnie. Przykład: zamiast ogólnego „koszty podróży partnera”, wpisz, jakie środki transportu są kwalifikowalne, w jakiej wysokości i na jakiej podstawie (bilety, stawka za km, faktury).
Dobrą praktyką jest dołączenie do umowy szczegółowego załącznika budżetowego z podziałem na kategorie i partnerów oraz wskazanie zasad zmian w budżecie (kto zatwierdza przesunięcia, do jakiego procentu można je robić wewnętrznie, w jakich sytuacjach trzeba pytać grantodawcę). Im mniej ogólników, tym mniej pola do późniejszych interpretacji.
Czy każdy podmiot zaangażowany w projekt musi być formalnym partnerem?
Pomyśl o konkretnych rolach: kto wnosi zadania i budżet, a kto tylko świadczy usługę albo użycza sali? Partnerem formalnym powinien być ten, kto ma wprost przypisane działania i środki w projekcie oraz realny wpływ na jego kształt. Taki podmiot wpisujesz do wniosku i z nim podpisujesz umowę partnerską.
Jeśli ktoś ma tylko przeprowadzić szkolenie czy wykonać druk materiałów, zazwyczaj wystarczy umowa zlecenia lub umowa na usługę – to wtedy podwykonawca, nie partner. Z kolei instytucja, która daje patronat lub wsparcie promocyjne bez przepływu pieniędzy, może być ujęta w prostym porozumieniu lub liście intencyjnym. Zadaj sobie pytanie: czy naprawdę potrzebujesz tu formalnego partnerstwa, czy raczej wykonawcy albo sojusznika?
Jak dopasować umowę partnerską do wymogów grantodawcy?
Najpierw sprawdź: co dokładnie mówi regulamin konkursu i umowa dotacyjna o partnerach. Umowa partnerska nie może z tymi dokumentami kolidować. Jeśli regulamin zabrania przekazywania części zadań dalej, nie możesz „schować” podwykonawcy pod nazwą partnera. Jeżeli w umowie dotacyjnej wpisano odpowiedzialność solidarną, nie da się jej „odwołać” wewnętrznym zapisem.
Umowa z partnerami służy doprecyzowaniu tego, czego grantodawca nie opisał szczegółowo: wewnętrznych terminów raportowania, obiegu dokumentów, zasad zatwierdzania wydatków, odpowiedzialności za błędy. Zadaj sobie pytanie: czego brakuje w umowie z grantodawcą, żebyś spokojnie mógł zarządzać zespołem projektowym – to właśnie powinno się znaleźć w umowie partnerskiej.
Jak różni się umowa partnerska z NGO, JST, szkołą czy firmą?
Kluczowe pytanie: z jakim typem instytucji siadasz do stołu i jakie ma ona ograniczenia prawne i proceduralne? Małe stowarzyszenie zwykle działa szybciej i bardziej elastycznie, ale może mieć mniej rozbudowane procedury finansowe. Gmina czy powiat podlega przepisom o finansach publicznych, zamówieniom, uchwałom – tu decyzje trwają dłużej, ale są bardziej przewidywalne.
Szkoły i uczelnie mają swoje regulaminy zatrudniania, udostępniania sal i wydatkowania środków, często też rozbudowaną ścieżkę akceptacji. Firmy z kolei mają większą swobodę doboru wykonawców, ale mogą wchodzić w obszar pomocy publicznej czy ograniczeń związanych z zyskiem. W umowie jasno wskaż: kto reprezentuje daną stronę (na jakiej podstawie), jakie procedury wewnętrzne mogą wpływać na terminy i jakie dokumenty musi przygotować każda ze stron, żeby projekt nie zatrzymał się na „biurku prawnika” lub skarbnika.
Jak zabezpieczyć się w umowie na wypadek problemów z realizacją zadań przez partnera?
Na początku odpowiedz sobie: czego konkretnie się obawiasz – opóźnień, niskiej jakości działań, braku dokumentów? Każde z tych ryzyk da się przełożyć na zapis umowy. Możesz wskazać kamienie milowe (np. liczba zrekrutowanych osób do danej daty), procedurę reagowania na opóźnienia (wezwanie do usunięcia uchybień, plan naprawczy), a w ostateczności możliwość ograniczenia zadań partnera lub wypowiedzenia umowy.
Przyda się też jasne określenie, kto ponosi konsekwencje finansowe błędów (np. niekwalifikowalne wydatki z winy partnera) i jak wygląda korekta rozliczeń między wami. Dzięki temu, gdy faktycznie „coś pójdzie nie tak”, nie zaczynacie dyskusji od zera, tylko odwołujecie się do procedury, którą sami wcześniej ustaliliście.
Co warto zapamiętać
Luźne ustalenia telefoniczne czy mailowe szybko się „rozjeżdżają” – przy większych kwotach i kontrolach liczy się jedna, spójna umowa partnerska, do której każdy może wrócić po miesiącach, gdy zespół już się zmienił.
Umowa partnerska to narzędzie zarządzania ryzykiem: porządkuje budżet, dzieli odpowiedzialność za zadania i wskaźniki, określa terminy, zasady komunikacji oraz procedury na wypadek opóźnień, błędów i zmian w projekcie.
Dokument partnerski musi być zgodny z umową dotacyjną i regulaminem konkursu – nie da się nim „obejść” zakazów grantodawcy ani ograniczyć na papierze odpowiedzialności, którą umowa grantowa przewiduje wspólnie dla partnerów.
To, czego grantodawca nie opisuje szczegółowo (przepływ zaliczek, wewnętrzne terminy raportów, sposób akceptacji wydatków, odpowiedzialność za błędy), powinno być jasno uregulowane właśnie w umowie partnerskiej – jak realnie działacie, tak się umów.
Precyzyjne zapisy oszczędzają konflikty i niekwalifikowalne koszty – jedno zdanie o tym, jakie koszty podróży są dopuszczalne, potrafi zlikwidować cały spór o taksówki, prywatne auta czy parkingi; zapytaj siebie: które obszary u ciebie „zapalają się na czerwono” i opisz je konkretem.
Dobry punkt startu to lista: z jednej strony cele partnerstwa (zasoby, kontakty, „pieczątka”), z drugiej obawy (budżet, terminy, jakość, dokumenty); dopiero na tej bazie przekładasz je na paragrafy umowy zamiast ślepo kopiować cudzy wzór.
