Po co ci mapa interesariuszy, jeśli „wszyscy już wszystko wiedzą”?
„Wszyscy” to nikt – kto realnie wpływa na projekt?
Gdy mówisz, że komunikat jest „do wszystkich”, w praktyce nie jest dobrze dopasowany do nikogo. Jedni potrzebują liczb i terminów, inni prostego obrazu „co to zmieni w moim życiu”, a jeszcze inni – jedynie krótkiej informacji, że nic nie muszą robić.
Mapa interesariuszy rozbija mgliste „wszyscy” na konkretne grupy, które:
mają wpływ na decyzje dotyczące projektu,
odczują skutki projektu – pozytywne lub negatywne,
mogą wywołać szum wokół projektu – wesprzeć, zignorować lub zablokować jego odbiór.
Bez takiej mapy łatwo zakładasz, że skoro informacja raz została wysłana newsletterem lub ogłoszona na spotkaniu, to „wszyscy już wszystko wiedzą”. A potem wracasz do punktu wyjścia, tłumacząc w kółko to samo różnym ludziom – innymi słowy, gasisz pożary zamiast zarządzać komunikacją.
Zatrzymaj się na chwilę: komu tak naprawdę zależy, żeby twój projekt się udał, a kto może go zablokować? Jeśli w głowie masz więcej niż trzy różne odpowiedzi – to sygnał, że potrzebujesz mapy interesariuszy, a nie jednego, uniwersalnego komunikatu.
Skutki braku mapy interesariuszy: chaos, konflikty, przepalony budżet
Brak świadomego mapowania interesariuszy nie kończy się wyłącznie na „słabej komunikacji”. To przelewa się na harmonogram, budżet i relacje między partnerami. Jak to wygląda w praktyce?
Chaos komunikacyjny – różne osoby dostają sprzeczne informacje, a ty odpowiadasz na pytania, których można było uniknąć jednym, dobrze zaprojektowanym komunikatem.
Konflikty potrzeb i oczekiwań – zarząd oczekuje szybkich efektów, zespół wdrożeniowy – czasu na testy, użytkownicy końcowi – prostoty. Bez mapy nie widzisz tych napięć z wyprzedzeniem.
Marnowanie budżetu – inwestujesz w kampanię medialną, gdy tymczasem zablokować projekt może jeden niezadowolony partner instytucjonalny, z którym od dawna nikt nie rozmawia.
Brak poczucia „współwłasności” projektu – część osób dowiaduje się o projekcie za późno i czuje, że narzucono im gotowe rozwiązanie, na które nie mieli wpływu.
Jeśli ostatnio łapałeś się na myśli: „czemu oni znowu są niezadowoleni, przecież wysłałem maila?”, to problem nie leży w jednym mailu, tylko w braku świadomej mapy interesariuszy i dopasowanej strategii komunikacji.
Mapa jako kompas: co, komu, kiedy i jak mówić
Mapa interesariuszy nie jest ozdobnym diagramem dla PM-ów. To praktyczne narzędzie, które podpowiada:
co danej grupie naprawdę trzeba zakomunikować (informacja, konsultacja, decyzja, prośba o wsparcie),
komu poświęcić więcej energii, a komu wystarczy komunikat „w tle”,
kiedy daną grupę angażować – na starcie, w trakcie czy dopiero przy wynikach,
jak mówić – jakim językiem, w jakim formacie, w jakich kanałach.
Jeśli zaczynasz budować plan komunikacji bez mapy interesariuszy, pracujesz w ciemno. Zaczynasz od narzędzi („zróbmy kampanię w social mediach”) zamiast od ludzi, do których chcesz dotrzeć. Odwrócenie tej kolejności – najpierw mapa, potem narzędzia – potrafi radykalnie zmniejszyć liczbę nieporozumień.
Jeden komunikat „dla wszystkich” kontra komunikacja oparta na mapie
Wyobraź sobie projekt: wdrożenie nowego systemu zgłaszania wniosków online w organizacji. Można to rozegrać na dwa sposoby.
Wariant 1 – jeden komunikat dla wszystkich:
Mail do całej organizacji: „Od przyszłego miesiąca startuje nowa platforma do zgłaszania wniosków. Szczegóły w załączniku.”
Jedno szkolenie online, otwarte „dla zainteresowanych”.
Jedno ogłoszenie na stronie internetowej.
Efekt? Część menedżerów twierdzi, że „nikt ich nie pytał o zdanie”. Użytkownicy nie rozumieją, czemu jest zmiana, a dział IT dostaje setki pytań o rzeczy, które można było wyjaśnić na początku.
Wariant 2 – komunikacja oparta na mapie interesariuszy:
Osobny cykl spotkań z menedżerami (rola, zakres zmian, wpływ na ich działy).
Prosty przewodnik + krótkie wideo dla użytkowników końcowych („krok po kroku, co się zmienia”).
Techniczne specyfikacje i harmonogramy dla IT.
Raporty statusowe i wskaźniki dla zarządu.
Ten sam projekt, inne podejście do komunikacji. Różnica nie polega na większym budżecie, lecz na uporządkowaniu: kto jest kim i czego potrzebuje.
Źródło: Pexels | Autor: Mikhail Nilov
Kim są twoi interesariusze? Definicje bez żargonu i szufladkowania
Prosta definicja: kto może wpłynąć lub odczuje skutki projektu
Interesariusz projektu to każda osoba lub grupa, która:
może wpływać na przebieg projektu lub decyzje z nim związane,
będzie dotknięta skutkami projektu – bezpośrednio lub pośrednio.
Nie chodzi tylko o osoby, które formalnie są w strukturach projektu. Interesariuszem jest też:
urzędnik, który wydaje pozwolenia,
lider społeczności, który potrafi zmobilizować lokalnych mieszkańców,
partner technologiczny, który ma zasoby, ale również swoje ograniczenia,
organizacja branżowa, która może publicznie pochwalić lub skrytykować projekt.
Zadaj sobie krótkie pytanie: kto może ci realnie pomóc lub zaszkodzić w tym projekcie? Jeśli odpowiedź brzmi „zarząd, partnerzy, użytkownicy, media”, to na razie masz etykiety. Mapa interesariuszy zamieni je w konkretne grupy i osoby.
Wewnętrzni i zewnętrzni – ale nie zatrzymuj się na tym podziale
Podstawowe rozróżnienie jest proste:
Interesariusze wewnętrzni – osoby i jednostki wewnątrz organizacji lub konsorcjum:
zespół projektowy,
zarząd i kierownictwo,
działy wspierające (IT, HR, księgowość, PR),
pracownicy, których praca zmieni się na skutek projektu.
Ten podział pomaga na starcie, ale jest zbyt ogólny, by planować komunikację. Zarząd i pracownik recepcji to „wewnętrzni”, ale mówią zupełnie innym językiem i interesuje ich coś innego. Tak samo „media” – inaczej rozmawiasz z dużym portalem branżowym, a inaczej z lokalnym radiem czy blogerem.
Dlatego w kolejnym kroku rozbijasz ten prosty podział na konkretne segmenty, np.:
członkowie zespołu projektowego,
średni szczebel kierowniczy,
top management / zarząd,
użytkownicy końcowi (np. nauczyciele, lekarze, operatorzy systemu),
organizacje branżowe,
media specjalistyczne,
media lokalne,
partnerzy technologiczni itd.
Interesariusz a odbiorca komunikacji – nie to samo
Każdy interesariusz wymaga jakiejś formy kontaktu, ale nie każdy musi być objęty twoją kampanią promocyjną. To ważne rozróżnienie:
Interesariusz – ktoś, kto jest dotknięty projektem lub ma na niego wpływ.
Odbiorca komunikacji – ktoś, do kogo kierujesz aktywny przekaz (informujesz, konsultujesz, angażujesz, prosisz o decyzję).
Przykład: urząd nadzorujący prawo budowlane jest interesariuszem twojej inwestycji, ale dopóki projekt przebiega zgodnie z przepisami, nie musisz do niego prowadzić kampanii w mediach społecznościowych. Wystarczy formalna komunikacja zgodna z procedurami.
Z kolei grupa lokalnych mieszkańców może nie mieć formalnej władzy, ale jeśli głośno sprzeciwi się projektowi, to pośrednio mocno na niego wpłynie. Dla nich przygotujesz osobne spotkania, materiały, Q&A i działania budujące zaufanie.
Trudne grupy: krytycy, konkurenci, regulatorzy
Najłatwiej myśli się o interesariuszach „przyjaznych”: partnerach, użytkownikach, zespołach projektowych. Są jednak grupy, które często są z mapy wypychane, bo są niewygodne:
krytycy i sceptycy – osoby wewnątrz organizacji lub w otoczeniu, które uważają projekt za zbędny, zagrażający lub źle zaplanowany,
konkurencja – firmy lub organizacje, które mogą odpowiedzieć własną kampanią, lobbingiem lub działaniami w mediach,
regulatorzy i kontrolerzy – podmioty, które mogą wstrzymać lub opóźnić projekt, jeśli uznają, że jest prowadzony niezgodnie z zasadami.
Czy uwzględniać ich na mapie? Tak, bo istnieją niezależnie od tego, czy chcesz ich widzieć, czy nie. To nie oznacza, że od razu włączasz ich do najintensywniejszej komunikacji, ale:
wiesz, jakie mają interesy i obawy,
wiesz, jak mogą zareagować na różne twoje działania,
masz przemyślane scenariusze „co jeśli zareagują negatywnie”.
Sprawdź sam: których grup w ogóle nie bierzesz pod uwagę, bo są „niewygodne”? Tam często kryje się największe ryzyko komunikacyjne.
Pierwszy szkic mapy: jak zidentyfikować interesariuszy bez wielkiej analizy
Gdzie szukać informacji: nie tylko w oficjalnych dokumentach
Mapa interesariuszy nie musi startować od skomplikowanej analizy. Da się ją zbudować szybko, wykorzystując to, co już masz pod ręką:
Dokumentacja projektowa – wniosek, opis projektu, harmonogram, karty projektowe; sprawdź, kogo tam wymieniono: partnerów, beneficjentów, adresatów działań.
Umowy i porozumienia – wskazują formalnych partnerów i strony, które mają prawa i obowiązki.
Wymagania i analizy potrzeb – raporty z badań, konsultacji, ankiet; pokazują, kogo już pytano o zdanie.
Doświadczenia z wcześniejszych projektów – kto sprawiał trudności, kto był wsparciem, z kim kontakt był kluczowy?
Nieformalna wiedza zespołu – rozmowy przy kawie, historie o „tym jednym dziale, który zawsze się spóźnia”, lokalne uwarunkowania.
Przejdź przez te źródła i wypisz wszystkie osoby i organizacje, które się przewijają. Nie oceniaj ich na tym etapie, nie dziel na „ważnych” i „nieważnych”. Na razie chodzi o szeroki obraz.
Burza mózgów: trzy pytania, które odsłaniają interesariuszy
Gdy masz choćby małą część zespołu, możesz zrobić krótką sesję identyfikacji interesariuszy. Zamiast ogólnego „kto jest interesariuszem?”, zadaj trzy konkretne pytania:
Kto płaci albo daje zasoby?
Kto finansuje projekt, dostarcza ludzi, sprzęt, know-how, infrastrukturę? To nie tylko sponsorzy, ale też działy wewnętrzne czy partnerzy.
Kogo ten projekt realnie zmienia?
Czyje codzienne obowiązki, procesy, sposób pracy lub sytuacja na rynku się zmienią? Kto zyska, a kto może czuć zagrożenie?
Kto może projekt zatrzymać lub mocno opóźnić?
Kto może powiedzieć „nie”, wstrzymać podpisanie umowy, nie wydać zgody, zablokować budżet, wzbudzić protest społeczny?
Niech każdy z uczestników burzy mózgów zapisze swoje odpowiedzi, a następnie zderzcie je na wspólnej tablicy (fizycznej lub online). Zobaczysz, że pojawiają się osoby i grupy, o których sam byś nie pomyślał.
Sprawdzenie listy: kogo wciąż brakuje?
Po pierwszym rzucie nazwisk i instytucji zatrzymaj się na chwilę. Zanim przejdziesz dalej, zrób mały audyt tego, co już masz. Zadaj sobie kilka pytań kontrolnych:
Czy na liście są zarówno decydenci, jak i wykonawcy (nie tylko „szefowie”, ale też ci, którzy faktycznie zrobią robotę)?
Czy widzisz tam użytkowników końcowych, a nie tylko ich „przedstawicieli”?
Czy są osoby/grupy, które w przeszłości potrafiły zablokować podobne projekty?
Czy pamiętałeś o grupach cichych: osobach, które rzadko zabierają głos, ale odczują skutki (np. pracownicy zmianowi, filie poza centralą)?
Jeśli którejś z tych kategorii nie widać, dopisz brakujące osoby lub organizacje. Nie musisz od razu wiedzieć, jak z nimi rozmawiać. Na tym etapie celem jest, żeby nikt istotny nie wypadł z radaru.
Czy twoja lista wciąż mieści się na jednej kartce? Jeśli tak, to dobrze. Jeżeli rozjeżdża się na kilka stron, tym bardziej przyda ci się kolejny krok – uporządkowanie priorytetów.
Źródło: Pexels | Autor: Werner Pfennig
Analiza wpływu i zainteresowania: matryca, która porządkuje priorytety
Dlaczego sama lista nie wystarczy
Sama lista interesariuszy nie powie ci, komu poświęcić czas i energię. Jeżeli potraktujesz wszystkich tak samo:
dla części osób twoja komunikacja będzie zbyt szczegółowa i męcząca,
dla innych – za ogólna i nieodpowiadająca na realne obawy,
a jeszcze inni – najbardziej wpływowi – poczują się pominięci.
Jaki masz cel? Chcesz zminimalizować ryzyko konfliktów, przyspieszyć decyzje, zbudować poparcie, czy może po prostu „odfajkować” obowiązkową komunikację? Od odpowiedzi zależy, jak ostro ustawisz priorytety w matrycy.
Prosta matryca: wpływ × zainteresowanie
Najczęściej używa się dwuwymiarowej matrycy:
Wpływ – na ile dana osoba/grupa może przyspieszyć, opóźnić lub zmienić projekt?
Zainteresowanie – na ile ta osoba/grupa chce angażować się w projekt, śledzić go, wpływać na decyzje?
Nie potrzebujesz skomplikowanych liczb. Wystarczą proste poziomy, np. niski / średni / wysoki. Przy każdym interesariuszu zaznacz:
Wpływ: N / Ś / W
Zainteresowanie: N / Ś / W
Jeśli pracujesz z zespołem, poproś, by każdy ocenił kilku kluczowych interesariuszy, a potem porównajcie rozbieżności. Różne perspektywy pomogą wychwycić osoby przeceniane i niedoceniane.
Cztery główne kwadranty i co z nich wynika
Z połączenia poziomu wpływu i zainteresowania powstają cztery główne typy interesariuszy. Dla każdego z nich strategie komunikacyjne będą inne.
1. Wysoki wpływ, wysokie zainteresowanie – kluczowi gracze
To osoby i grupy, które:
mogą podjąć decyzję „tak/nie” lub ją mocno ukształtować,
chcą wiedzieć, co się dzieje, i mają swoje oczekiwania.
To zwykle zarząd, kluczowi partnerzy, liderzy opinii wewnątrz firmy, czasem też ważne organizacje zewnętrzne. Tutaj potrzebujesz głębokiej, dwustronnej komunikacji:
regularne spotkania i rozmowy 1:1,
możliwość zadawania pytań i zgłaszania uwag,
dostęp do szczegółowych informacji i danych.
Jak często dziś rozmawiasz z tymi osobami o projekcie? Jeśli odpowiedź brzmi „raz na kwartał raportem PDF”, to wiesz, gdzie jest luka.
To ci, którzy mają władzę, ale projekt nie jest ich priorytetem. Na przykład:
członek zarządu z innego obszaru,
kluczowy partner technologiczny, dla którego twój projekt to „jeszcze jedno wdrożenie”,
urzędnik, który ma wiele podobnych spraw na biurku.
Strategia: utrzymuj na bieżąco, ale nie zalewaj szczegółami. Liczy się:
zwięzłe informacje pokazujące wpływ na ich obszar odpowiedzialności,
wczesne ostrzeżenia o decyzjach, które mogą wymagać ich podpisu lub zgody,
maksymalne ułatwianie im życia (krótkie podsumowania, jasne „co trzeba zrobić” i „do kiedy”).
Zastanów się: kogo z wysokim wpływem irytujesz niepotrzebnym poziomem szczegółowości? A kogo wręcz przeciwnie – informujesz za mało i za późno?
3. Niski wpływ, wysokie zainteresowanie – ambasadorzy i krytycy
To osoby, które mało decydują formalnie, ale:
żywo reagują na zmiany,
często komentują projekt,
mogą kształtować opinie innych (np. na korytarzu, w social media, na spotkaniach zespołu).
To zwykle:
użytkownicy końcowi,
aktywni pracownicy,
lokalni działacze,
specjalistyczne media.
Strategia: angażuj i dawaj informacje w zrozumiały sposób. Dobrze działają:
webinary, warsztaty, fora pytań i odpowiedzi,
materiały „co to oznacza dla mnie?”,
możliwość zgłaszania uwag i pomysłów (choć nie wszystkie muszą być wdrożone).
Jeśli ta grupa czuje się ignorowana, często tworzy własną „alternatywną narrację” o projekcie. Lepiej, żeby mówili „wiemy, co się dzieje, widzimy sens”, niż „nikt nic nie mówi, więc pewnie coś ukrywają”.
Celem jest raczej to, by w razie potrzeby mogli szybko dowiedzieć się więcej, a nie to, by śledzili każdy krok. Zadaj sobie pytanie: czy nie wkładasz zbyt dużo energii w szczegółowe materiały dla grupy, która nie jest nimi zainteresowana?
Skala szarości: nie wszyscy mieszczą się idealnie w jednym polu
Niektórzy interesariusze będą gdzieś „na granicy” kwadrantów. Przykład:
kierownik działu, który formalnie ma średni wpływ, ale ma mocną pozycję nieformalną,
dział, który dziś niewiele znaczy dla projektu, ale przy kolejnej fazie stanie się kluczowy.
W takich przypadkach:
zapisz, co może spowodować zmianę ich pozycji (np. decyzja o skalowaniu rozwiązania na całą firmę),
ustal, kiedy wrócisz do oceny (np. po zakończeniu pilotażu),
traktuj ich jak „potencjalnie rosnących” – nie ignoruj, ale też nie prowadź pełnoskalowej komunikacji.
Matryca żyje wraz z projektem. Wracaj do niej przy kluczowych kamieniach milowych: decyzjach o rozszerzeniu zakresu, zmianach finansowania, poważnych opóźnieniach.
Jak użyć matrycy, żeby tworzyć plan komunikacji
Masz już podział na kwadranty. Co dalej? Przekuj to na konkretne decyzje komunikacyjne. Dla każdego kwadrantu określ:
Cel komunikacji – co chcesz osiągnąć? Zrozumienie? Zgodę? Aktywne wsparcie? Spokojne „ok, nie przeszkadzam”?
Częstotliwość – jak często będziesz się komunikować? Tygodniowo? Miesięcznie? Tylko przy ważnych decyzjach?
Formę – spotkania, maile, raporty, wideo, warsztaty?
Poziom szczegółowości – ogólny obraz, czy techniczne detale?
Przykładowo:
„Wysoki wpływ, wysokie zainteresowanie”: comiesięczne spotkania statusowe + dostęp do dashboardu projektu.
„Wysoki wpływ, niskie zainteresowanie”: kwartalny, jednoslajdowy update + mail przed każdą kluczową decyzją.
„Niski wpływ, wysokie zainteresowanie”: newsletter co dwa tygodnie + otwarte Q&A online co miesiąc.
„Niski wpływ, niskie zainteresowanie”: informacja przy starcie i przy zakończeniu kluczowych etapów.
Sprawdź, czy obecny sposób komunikacji z interesariuszami pasuje do ich miejsca w matrycy. Gdzie jest największa rozbieżność? Tam zwykle kryje się źródło niezadowolenia, plotek albo oporu.
Persony interesariuszy: jaki język, jaki poziom szczegółowości, jakie obawy
Po co ci persony, skoro znasz ludzi z imienia i nazwiska?
Persony często kojarzą się z marketingiem i klientami końcowymi. W pracy z interesariuszami pomagają w czymś innym: zmieniają perspektywę z „co chcę powiedzieć” na „co druga strona chce usłyszeć”.
Nawet jeśli masz na liście konkretne osoby, ich potrzeby komunikacyjne często są podobne do potrzeb innych ludzi w tej samej roli. Persona pomaga uogólnić:
jakim językiem mówią,
czego się obawiają,
co ich uspokaja lub zachęca do współpracy.
Pomyśl o jednej grupie, z którą najtrudniej ci się komunikuje. Co by zmieniło się w projekcie, gdybyś naprawdę trafił do nich z przekazem?
Z czego składa się dobra persona interesariusza
Nie potrzebujesz ładnych szablonów i wymyślonych imion. W praktyce wystarczy kilka elementów spisanych w prostym dokumencie. Dla każdej kluczowej grupy (lub reprezentatywnego przedstawiciela) opisz:
Rola i kontekst – za co odpowiada ta osoba/grupa, jak wygląda ich dzień pracy, jakie mają cele niezależne od twojego projektu?
Wiedza o projekcie – co już wiedzą, skąd czerpią informacje, co mylą lub upraszczają?
Największe obawy – czego się boją: utraty kontroli, wzrostu kosztów, większego obciążenia, utraty twarzy?
Główne oczekiwania – czego po cichu oczekują od projektu i od komunikacji (rychłych wyników, stabilności, prestiżu, świętego spokoju)?
Preferowany styl komunikacji – krótko i na temat, czy z tłem i szczegółami? Mail, spotkanie, prezentacja, dokument?
Język i słowa klucze – jakich określeń sami używają, co uznają za „puste frazy”, a co do nich trafia?
Jeśli masz niewiele czasu, zrób choćby dwie–trzy persony: dla zarządu, dla kluczowych użytkowników i dla trudnej grupy krytyków.
Przykład 1: persona „Członek zarządu – sponsor projektu”
Załóżmy, że tworzysz personę dla osoby, która formalnie sponsoruje projekt.
Rola i kontekst: odpowiada za wyniki finansowe swojego pionu, ma napięty kalendarz, jednocześnie kilka dużych inicjatyw.
Wiedza o projekcie: zna cele strategiczne, ale nie wchodzi w detale technologiczne; zna główne kamienie milowe.
Obawy: przekroczenie budżetu, opóźnienia, negatywny wpływ na bieżące wyniki, wizerunkowa porażka.
Oczekiwania: szybkie i jasne informacje o ryzykach, brak „niespodzianek”, poczucie kontroli.
Styl komunikacji: krótkie podsumowania, grafiki, jednoznaczne rekomendacje („sugerujemy wariant B z tych powodów”).
Język: mówi o „wynikach”, „ryzyku”, „priorytetach”, irytuje go żargon techniczny bez przełożenia na biznes.
W praktyce oznacza to, że:
raportujesz w formacie: status – ryzyka – decyzje do podjęcia,
Jak przełożyć personę sponsora na konkretne komunikaty
Masz przed sobą personę sponsora. Co z nią robisz w praktyce? Najprościej: zmieniasz strukturę i język swoich komunikatów. Zamiast „chcę opowiedzieć wszystko, co zrobiliśmy”, zadaj sobie pytanie: „co ta osoba musi wiedzieć, żeby podjąć decyzję i spać spokojnie?”.
W aktualizacjach używaj stałego schematu: cel – status – ryzyka – decyzje. Dzięki temu sponsor po kilku razach wie, gdzie szukać czego.
Zamiast wykresów technicznych pokazuj: wpływ na koszty, przychody, ryzyka operacyjne, wpływ na zespół.
Jeśli musisz użyć żargonu, od razu dodaj krótkie „tłumaczenie na biznes”.
Zadaj sobie pytanie przed każdym mailem czy prezentacją: czy sponsor po przeczytaniu tego materiału będzie wiedział, czy projekt jest pod kontrolą i czego od niego potrzebujesz? Jeśli nie – dopisz jednoznaczne wnioski i rekomendacje.
Przykład 2: persona „Kierownik średniego szczebla – musi wdrożyć zmiany”
Druga grupa, z którą komunikacja bywa trudna: menedżerowie, którzy mają „przyjąć na klatę” skutki projektu w swoich zespołach.
Rola i kontekst: odpowiada za wyniki swojego zespołu, rozliczany z targetów, rotacji, satysfakcji pracowników; projekt to dla niego jedno z wielu „dodatkowych zadań”.
Wiedza o projekcie: słyszał ogólne założenia, nie zna harmonogramu w detalach; często dowiaduje się później niż „centrala”.
Obawy: spadek wyników w okresie przejściowym, bunt zespołu („znowu coś zmieniają”), dodatkowa papierologia.
Oczekiwania: jasne instrukcje „co mam zrobić ze swoim zespołem”, gotowe materiały do rozmowy z ludźmi, realne wsparcie przy problemach.
Styl komunikacji: konkrety, przykłady, krótkie materiały, które może przekazać dalej; nie ma czasu na długie warsztaty teoretyczne.
Język: mówi o „ludziach”, „targetach”, „ogarnięciu tematu”; nie reaguje na hasła typu „transformacja cyfrowa” bez pokazania, co to znaczy w praktyce.
Jak dopasować komunikaty?
Przygotuj pakiet dla menedżera: gotowe slajdy do spotkania z zespołem, FAQ dla pracowników, instrukcje krok po kroku.
W komunikatach pisz wprost: „Twoja rola w tym etapie”, „Jak przygotować zespół na zmianę”, „Na co możesz liczyć z naszej strony”.
Organizuj krótkie, konkretne spotkania (np. 45 minut), na których możesz zapytać: „z czym będzie ci najtrudniej?” i od razu to zaadresować.
Pomyśl o ostatnim projekcie, w którym menedżerowie „blokowali” wdrożenie. Czy dostali gotowe narzędzia do rozmowy z zespołem, czy raczej ogólny komunikat typu „przekażcie dalej informację”?
Przykład 3: persona „Użytkownik końcowy – ma z tym żyć na co dzień”
Użytkownicy końcowi często są w grupie „wysokie zainteresowanie, niski wpływ”. To oni po wdrożeniu spędzą w twoim systemie kilka godzin dziennie, będą korzystać z nowej procedury albo aplikacji.
Rola i kontekst: wykonuje zadania operacyjne, ma swoje tempo i przyzwyczajenia; zmiany narzędzi odczuwa natychmiast.
Wiedza o projekcie: zna szczątkowe informacje z plotek, intranetu albo od przełożonego; często nie wie, kiedy dokładnie coś się zmieni.
Obawy: że będzie trudniej, wolniej, że sobie nie poradzi, że zostanie oceniony negatywnie, jeśli popełni błędy.
Oczekiwania: jasne „co to zmieni w moim dniu pracy”, wsparcie przy pierwszych krokach, możliwość zadania pytań bez oceniania.
Styl komunikacji: prosty język, konkretne przykłady ekranów, procesów, scenek; najlepiej pokazanie „krok po kroku”.
Język: mówi o „klikaniach”, „formularzach”, „kolejkach spraw”; źle reaguje na deklaracje „będzie łatwiej”, jeśli nikt nie pokazuje tego na realnym przykładzie.
Jak z nimi rozmawiać?
Twórz materiały typu „dzień z życia po zmianie” – krótkie historie, jak wygląda typowe zadanie w nowej rzeczywistości.
Organizuj sesje Q&A z możliwością anonimowych pytań. Pytanie, które się powtarza, to gotowy temat na kolejną komunikację.
Zadbaj, by pierwsze szkolenia i instrukcje były w zasięgu ręki: w systemie, na biurku, w wersji wydrukowanej tam, gdzie pracują.
Zadaj sobie pytanie: czy gdybym jutro był na miejscu użytkownika końcowego, wiedziałbym, co się zmienia i gdzie szukać pomocy? Jeśli odpowiedź brzmi „nie do końca”, twoje persony potrzebują dopracowania.
Przykład 4: persona „Krytyk – głośny, ale użyteczny”
Czasem pojawia się ktoś, kto otwarcie krytykuje projekt. Może mieć niski formalny wpływ, ale wysoką widoczność: jest szanowany w zespole, aktywny w wewnętrznych kanałach komunikacji, bywa cytowany przez innych.
Rola i kontekst: doświadczony pracownik, zna „historię firmy”, pamięta poprzednie nieudane projekty.
Wiedza o projekcie: wybiórcza, często oparta na porównaniach typu „już to przerabialiśmy”.
Obawy: że projekt jest oderwany od realiów, że nikt nie słucha ludzi „z pierwszej linii”, że stracą czas na coś, co zostanie porzucone.
Oczekiwania: realny wpływ na decyzje szczegółowe, wysłuchanie, dowód, że ktoś bierze pod uwagę jego doświadczenie.
Styl komunikacji: lubi dyskusje, konkretne argumenty, nie ufa ogólnikom; nie kupuje „ładnych slajdów” bez zawartości.
Język: mówi „to nie przejdzie”, „tu jest oderwanie od rzeczywistości”; używa przykładów z codziennej pracy.
Jak pracować z takim interesariuszem?
Zaproś go do kontrolowanego udziału – np. do testów, konsultacji procedury, pilotażu. Jasno określ zakres wpływu.
Odpowiadaj na zarzuty publicznie, ale spokojnie, na argumenty, bez etykietowania („malkontent”).
Gdy wnosi sensowny argument, pokaż, że coś na jego podstawie zmieniasz. Dla reszty organizacji to sygnał: „głos praktyków ma znaczenie”.
Zamiast próbować „uciszyć krytyka”, zapytaj: co ten opór mówi o twojej komunikacji i decyzjach? Czasem to bezcenny, choć trudny, system wczesnego ostrzegania.
Jak tworzyć persony razem z zespołem projektowym
Samodzielnie łatwo wpaść w stereotypy. Persony zyskują na jakości, gdy powstają wspólnie. Zastanów się: kogo zaprosisz do stołu? Kto ma codzienny kontakt z daną grupą?
Prosty warsztat może wyglądać tak:
Wybierz 3–5 kluczowych grup interesariuszy (np. zarząd, menedżerowie, użytkownicy, krytycy, partnerzy zewnętrzni).
Dla każdej z nich odpowiedz wspólnie na pytania: „za co odpowiadają?”, „czego się boją?”, „co ich najbardziej denerwuje w projektach?”
Poproś uczestników, by podali realne cytaty, jakie słyszeli od tych osób. To najlepszy materiał na „język persony”.
Na końcu zapytaj: „co się stanie, jeśli tej grupie nie trafimy z komunikacją?” – to pomoże wyznaczyć priorytety.
Dobrym testem jest sprawdzenie, czy osoba, która nie była na warsztacie, po przeczytaniu persony powie: „znam kogoś dokładnie takiego”. Jeśli tak, jesteś blisko prawdziwego obrazu.
Jak używać person w planowaniu komunikacji
Persona jest po to, żebyś podjął inne decyzje niż bez niej. Zastanów się przy kolejnym planie komunikacji: z kim mówisz i jak by to brzmiało, gdybyś pisał tylko do tej jednej persony.
Możesz użyć prostego szablonu:
Adresat (persona): np. „Członek zarządu – sponsor projektu”.
Cel komunikatu: np. „poczucie kontroli i szybka decyzja o wariancie B”.
Główna obawa do zaadresowania: „czy to nie rozwali budżetu i terminu?”.
Główne pytanie, na które odpowiadam: „co się stanie, jeśli to zrobimy / jeśli tego nie zrobimy?”.
Forma i długość: np. „mail z 3 punktami + 1 slajd z rekomendacją”.
Słowa-klucze: np. „ryzyko”, „alternatywy”, „krótki zwrot z inwestycji”.
Podobny szablon możesz mieć dla użytkownika końcowego:
Cel komunikatu: oswojenie zmiany i pokazanie, że będzie wsparcie.
Główna obawa: „czy dam radę i czy ktoś będzie mnie rozliczał za błędy?”.
Główne pytanie: „co to zmienia w mojej codziennej pracy?”.
Forma: filmik instruktażowy + checklista przy stanowisku pracy.
Słowa-klucze: „na spokojnie”, „krok po kroku”, „w razie problemu zgłoś się do…”.
Sprawdź przy kilku komunikatach z ostatniego miesiąca: czy w ogóle miałeś w głowie konkretną personę? Jeśli nie, nic dziwnego, że treść wyszła „dla wszystkich” – a więc tak naprawdę dla nikogo.
Jak unikać pułapek przy tworzeniu person interesariuszy
Persony potrafią pomóc, ale potrafią też zaszkodzić, jeśli staną się zbiorem stereotypów. Kilka typowych pułapek łatwo ominąć, jeśli zadasz sobie kilka kontrolnych pytań.
1. Persona zbudowana na wyobrażeniach, nie na danych
Jeśli twoje persony powstały wyłącznie w pokoju projektowym, bez rozmowy z realnymi ludźmi, łatwo prześlizgniesz się po powierzchni. Zanim utrwalisz opis grupy, zapytaj:
na czym opieram ten opis: na rozmowach, obserwacjach, mailach, czy tylko na własnym przeczuciu?
czy mam choćby trzy konkretne przykłady zachowań, które potwierdzają tę personę?
Czasem wystarczy krótki „objazd” po kilku interesariuszach: 20-minutowe rozmowy, dwie wymiany maili, lektura komentarzy w intranecie. To już są dane.
2. Zbyt wiele person, których nie używasz
Łatwo stworzyć dziesięć kolorowych profili i na tym zakończyć. Zadaj sobie pytanie: które trzy persony najbardziej zaważą na powodzeniu projektu? Resztę możesz na razie zgrupować w prostsze kategorie.
Jeśli podczas planowania komunikacji nie sięgasz do person, to sygnał, że jest ich za dużo, są zbyt skomplikowane albo zbyt dalekie od realiów.
3. Persona jako „łatka” na ludzi
Persona to uproszczenie. Prawdziwi ludzie są bardziej złożeni. Jeśli zaczynasz myśleć „zarząd zawsze…”, „użytkownicy nigdy…”, zatrzymaj się i dopytaj:
kto w tej grupie jest wyjątkiem?
kogo opisuję niesprawiedliwie?
Dobrą praktyką jest dopisanie na końcu persony sekcji: „czego NIE zakładamy”. Np.: „nie zakładamy, że wszyscy menedżerowie są przeciwni zmianom” albo „nie zakładamy, że użytkownicy nie rozumieją technologii”.
4. Niezmienianie person mimo zmiany sytuacji
Projekt żyje, interesariusze też. Ktoś początkowo pasywny może z czasem stać się ambasadorem albo krytykiem. Co kwartał (albo przy dużej zmianie w projekcie) zadaj zespołowi pytanie:
czy któraś persona wyraźnie się zmieniła w naszych oczach?
jakie nowe obawy lub oczekiwania się pojawiły?
Aktualizacja dwóch zdań w personie potrafi zmienić sposób, w jaki piszesz maile lub prowadzisz spotkania.
Łączenie mapy interesariuszy z personami w codziennej pracy
Mapa mówi, jak ważna jest relacja i ile energii zainwestować. Persona mówi, jak rozmawiać. Połączenie obu narzędzi w prosty workflow ułatwia planowanie.
Możesz zastosować trzy kroki:
Najczęściej zadawane pytania (FAQ)
Co to jest mapa interesariuszy i po co się ją robi w komunikacji projektu?
Mapa interesariuszy to uporządkowana lista osób i grup, które mogą wpływać na projekt lub odczuwać jego skutki. Nie chodzi o ładny diagram, tylko o praktyczne narzędzie, które pomaga zobaczyć: kto ma władzę, kto ma głos, kto poniesie konsekwencje oraz kto może zrobić szum wokół projektu.
Dzięki mapie łatwiej odpowiadasz na pytania: kogo muszę informować na bieżąco, z kim konsultować decyzje, kogo angażować, a komu wystarczy krótki komunikat „dla porządku”. Jeśli dziś masz wrażenie, że „wszyscy się czepiają, mimo że wysłałem maila”, mapa interesariuszy zwykle pokazuje, że nie chodzi o liczbę maili, tylko o ich adresatów i treść.
Jak krok po kroku zrobić prostą mapę interesariuszy do projektu?
Na początek usiądź z kartką i odpowiedz sobie: kto może realnie pomóc lub zaszkodzić temu projektowi? Wypisz wszystkie grupy, nie tylko „oczywistych” jak zarząd czy zespół, ale też urzędy, partnerów, media, społeczność lokalną, użytkowników końcowych. Na tym etapie nie segreguj, po prostu zbierz pełną listę.
W drugim kroku pogrupuj te osoby na segmenty: np. zarząd, średni szczebel, zespół projektowy, konkretne grupy użytkowników, regulatorzy, media lokalne, media branżowe. Przy każdym segmencie odpowiedz na trzy pytania: jak duży mają wpływ, jak bardzo odczują skutki projektu oraz jakie mają główne obawy i potrzeby informacyjne. To już jest twoja pierwsza, działająca mapa.
Jak dopasować komunikaty do różnych interesariuszy projektu?
Najpierw zapytaj siebie: czego ta grupa naprawdę ode mnie potrzebuje – informacji, konsultacji, decyzji, czy może prośby o wsparcie? Zarząd zwykle oczekuje konkretów: ryzyka, harmonogramu, wskaźników. Użytkownicy końcowi chcą jasnej odpowiedzi na pytanie „co to zmieni w mojej codziennej pracy?”. Z kolei np. regulatorzy – czy wszystko jest zgodne z przepisami.
Dobrą praktyką jest przygotowanie krótkiej tabeli dla każdej grupy: cel komunikacji (informuję / konsultuję / angażuję), kluczowy przekaz („co chcę, żeby zapamiętali”), preferowany język (techniczny czy prosty), format (mail, spotkanie, wideo, instrukcja krok po kroku) i częstotliwość kontaktu. Zobacz, co już próbowałeś – czy problemem jest forma, czy może to, że mówisz o czymś innym, niż oni chcą usłyszeć.
Jakie są skutki braku mapy interesariuszy w projekcie?
Najczęstszy efekt to chaos: różne osoby dostają inne informacje, a ty wracasz wciąż do tych samych wyjaśnień. Pojawiają się konflikty oczekiwań – zarząd naciska na tempo, zespół na jakość, użytkownicy na prostotę – i nikt tych napięć nie nazywa wcześniej, bo nikt ich nie zobaczył na etapie planowania.
Do tego dochodzi marnowanie budżetu (np. głośna kampania, gdy blokuje cię jeden partner instytucjonalny) oraz brak poczucia współwłasności projektu. Jeśli część osób dowiaduje się o zmianie w ostatniej chwili, naturalnie czuje, że „zrobiono im coś ponad głową”. Zadaj sobie pytanie: które z tych zjawisk widzisz dziś u siebie? To zwykle sygnał, że brakuje właśnie mapy interesariuszy.
Jaka jest różnica między interesariuszem a odbiorcą komunikacji?
Interesariusz to każdy, kto ma wpływ na projekt lub odczuje jego skutki – bez względu na to, czy prowadzisz do niego aktywną komunikację. Może to być np. urząd wydający pozwolenie, który pojawia się tylko w oficjalnych pismach, ale ma duże znaczenie dla powodzenia działań.
Odbiorca komunikacji to ktoś, do kogo celowo kierujesz przekaz: informujesz, konsultujesz, angażujesz, prosisz o decyzję. Nie każdemu interesariuszowi musisz robić kampanię PR-ową; część z nich potrzebuje jedynie formalnych komunikatów, inni – osobnych spotkań i materiałów edukacyjnych. Dobre pytanie kontrolne: kogo muszę po prostu „mieć w radarze”, a kogo aktywnie „prowadzić” przez projekt?
Jak mówić do trudnych interesariuszy: krytyków, regulatorów, konkurencji?
Najpierw określ, czego się najbardziej obawiają i co dla nich jest stawką. Krytycy często boją się utraty wpływu lub jakości usług; regulatorzy – złamania przepisów; konkurenci – utraty pozycji. Jeśli tego nie nazwiesz, będziesz odpowiadać nie na ich realne obawy, tylko na własne wyobrażenia.
W praktyce dobrze działa podejście: mniej ogólnych deklaracji, więcej konkretów i przestrzeni na pytania. Zastanów się: czy z tą grupą potrzebujesz głównie relacji „informujemy, że…”, czy raczej dialogu i deklaracji: „tu mamy pole do negocjacji, a tu ramy są sztywne”. Im wcześniej włączysz te osoby do mapy interesariuszy, tym mniej zaskoczeń pojawi się przy wdrażaniu projektu.
Jak powiązać mapę interesariuszy z planem komunikacji projektu?
Mapa jest punktem wyjścia: pokazuje, kto jest dla projektu kluczowy, a kto bardziej „w tle”. Na jej podstawie tworzysz plan komunikacji: ustalasz cele dla każdej grupy, dobierasz kanały, częstotliwość i odpowiedzialnych po stronie zespołu. Zamiast zaczynać od narzędzi („zróbmy webinar”), zaczynasz od pytania: kogo i po co chcemy tym narzędziem poruszyć.
Praktyczny sposób: przy każdej grupie z mapy dopisz mini-harmonogram (kiedy start, kiedy aktualizacje, kiedy podsumowanie), formy kontaktu oraz wskaźniki sukcesu (np. liczba zgłoszonych uwag, poziom akceptacji zmian). Jeśli plan komunikacji nie odwołuje się wprost do grup z mapy, sprawdź, kogo właśnie pominąłeś.
